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Autor: Eduardo Estay
Titulo: Evaluación Financiera de Decisiones Estratégicas

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  Introducción


El aumento de la competencia está obligando a las empresas a tener un pensamiento estratégico
cada vez mas innovador y sofisticado. Las empresas buscan en forma continua el conseguir un
posicionamiento y sustentarlo con sus ventajas para competir.
Por otra parte, la técnica financiera para evaluar proyectos de inversión recibe muchas críticas
porque se dice que no considera cómo reaccionará la competencia cuando el proyecto entre en
funcionamiento.
Es así que proyectos que no agregan valor a la empresa, se aprueban solo porque se consideran
estratégicos, sin explicar qué tiene de estratégico la destrucción de valor, o por lo menos la no
creación de éste. Por otra parte, proyectos que sí crean valor no son aceptados porque no están
dentro de la estrategia empresarial.
Como se puede ver, pareciera que existe un divorcio entre las decisiones estratégicas y cómo poder
evaluar financieramente el efecto de ellas.
El profesor Patricio del Sol aborda este tema en su libro Evaluación de Decisiones Estratégicas
logrando la asociación entre los conceptos de estrategia competitiva y la técnica de evaluación de
proyectos, y en este sentido se comprende finalmente, cuáles son las decisiones estratégicas que
debe tomar la empresa, y cómo evaluar su efecto en las finanzas.
El autor analiza cómo se generan las rentas en ambientes competitivos, el posicionamiento
estratégico y su evaluación a través del método del valor actual neto, las amenazas a la sustentación
y las flexibilidades en las decisiones estratégicas a través de la teoría de opciones financieras.
Finalmente, se analiza el proceso de generación de proyectos en la empresa, los posibles errores y
las fuentes de información.
12- 4
 


Parte I: Los métodos de flujos de caja
descontados
 

Las decisiones estratégicas
·
La ley de la trivialidad de Murphy plantea que el esfuerzo dedicado a una
decisión es inversamente proporcional a su importancia.
·
De acuerdo con ello, las decisiones triviales se prestan para un análisis
minucioso y acabado que le otorgan al ejecutivo una sensación placentera de
precisión.
·
En cambio, las decisiones estratégicas son mucho mas complejas porque para
analizarlas hay que predecir el futuro incierto en innumerables aspectos:
demandas futuras, comportamiento de la competencia, tecnologías que
estarán disponibles en el futuro, políticas económicas que se implementarán,
cultura del país, etc.
·
Bajo la ley de la trivialidad de Murphy, el mismo ejecutivo que calmadamente y
con precisión realizó el análisis y tomó una decisión sobre un tema trivial,
tomará sus decisiones estratégicas mas apresuradamente y con menos
análisis por lo complicado de la decisión.
·
Por qué las decisiones estratégicas son mas complicadas de tomar?
12- 6
 

Las decisiones estratégicas
·
Cuáles son las decisiones estratégicas? El problema es que muchas veces
los ejecutivos en la práctica no saben como identificarlas.
·
Las decisiones más estratégicas son las mas irreversibles, aquellas que
implican mayor compromiso. La irreversibilidad de una decisión determina su
importancia.
·
Los ejecutivos pueden tomar las decisiones no estratégicas reversibles
fácilmente, sin estudios profundos, ya que si no resultan correctas,
simplemente se pueden revertir.
·
Las decisiones estratégicas son mas complicadas de tomar, ya que su
irreversibilidad obliga a predecir el futuro incierto en múltiples dimensiones.
Afortunadamente, éstas son pocas.
·
Para mejorar las probabilidades de éxito, los ejecutivos deben concentrarse en
las decisiones estratégicas porque son difíciles de tomar y tienen un impacto
desproporcionadamente alto en la operación de la organización.
12- 7
 

Las decisiones estratégicas
·
Actualmente, los ejecutivos disponen de dos criterios para enfrentar estas
decisiones estratégicas:
­ Las técnicas de flujo de caja descontado propuestas por los economistas
financieros (incluyendo los modelos de evaluación de opciones), y
­ Los esquemas de estrategia competitiva.
·
En la práctica, estos dos métodos no están integrados:
­ Se implementan proyectos con flujo de caja negativo por razones de estrategia
competitiva.
­ Se desestiman proyectos con flujo de caja positivo porque no calzan con la
estrategia de la empresa.
·
También en la práctica se ha visto que casi todas las grandes empresas
utilizan métodos de flujo de caja para evaluar decisiones de inversión y
desinversión. Estos métodos tienen varias críticas, y la menos atendida es
aquella que señala que estos métodos no consideran explícitamente la
competencia.
12- 8
 

Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
· Inicialmente es necesario recordar que cualquier proyecto genera
beneficios y costos (flujos de caja positivos y negativos) en distintos
momentos del tiempo.
Flujo de caja generado por un
proyecto
Año 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10....
12- 9
 

Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
El método mas correcto de descuento de flujos de caja, es el VAN (valor
actual neto). Éste identifica todos los beneficios y costos, cuantifica algunos y
estima si los beneficios son o no superiores a los costos.
·
Formalmente, el método VAN consiste en descontar el flujo de caja
incremental generado por el proyecto según la siguiente fórmula:
n
BNI
VAN =
VAN = -I +
i=1 (1+ )n
r
donde BNi = beneficio neto en el año i (beneficios menos costos en el año i)
r = costo de capital
n = horizonte temporal del análisis
·
Existen otros criterios de rentabilidad que utilizan el flujo de caja descontado.
Uno de ellos es la Tasa Interna de Retorno (TIR) que corresponde a la tasa de
descuento que iguala el VAN a cero.
12- 10
 

Todas las mayores empresas norteamericanas
utilizan actualmente métodos de flujo de caja para
evaluar al menos algunas de sus decisiones de
inversión y desinversión.
% de empresas usando métodos de
flujos de caja de cada descontado
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
50 55 60 65 70 75 80 85 90
Año
Fuente: Nueve encuestas registradas en la literatura (dos o más puntos en un mismo año representan puntos obtenidos por dos o más encuestas).
12- 11
 

Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
El uso masivo de técnicas de flujo de caja sugiere que el enfoque básico es
útil y confiable.
·
En un estudio realizado por Steven Kaplan y Richard Ruback, éstos confirman
empíricamente la eficacia del método VAN al mostrar que puede entregar
estimaciones confiables de los valores de mercado.
·
Sin embargo, la práctica los métodos de flujo de caja es todavía muy criticada
por muchos académicos y ejecutivos diciendo que estos métodos están
profundamente sesgados contra la inversión, o que han opacado el valor de la
inversión en capacidades organizacionales.
·
Los métodos de flujo de caja muestran aún importantes limitaciones que
restringen su aplicabilidad. Los principales problemas se pueden clasificar en:
­ Malas prácticas
­ Incapacidad para cuantificar
­ No evaluación de la flexibilidad bajo incertidumbre
­ No consideración de la competencia.
12- 12
 

Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
Malas Prácticas
­
Los ejecutivos no siguen las recomendaciones básicas para una buena
práctica.
·
No se trata adecuadamente la inflación
·
Se descuentan flujos reales a tasas nominales y flujos nominales a tasas
reales
·
Se realizan ajustes excesivos del riesgo
·
Uso inadecuado de los criterios de decisión
·
No toman en cuenta aspectos complementarios.
·
Incapacidad para Cuantificar
­
Con los sistemas administrativos de flujo de caja, las inversiones cuyos
beneficios son más difíciles de cuantificar, tienen menos probabilidades
de ser aprobadas.
·
Un buen análisis de inversión (o desinversión), debe contener aspectos
cualitativos y cuantitativos, siendo los primeros los mas importantes.
·
Se debe evitar el error de omitir ciertos impactos importantes sólo porque no
están cuantificados.
·
Se debe recordar que el fin último de una evaluación es clarificar los
problemas de decisión que aparecen confusos.
12- 13
 

Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
No Evaluación de la Flexibilidad bajo Incertidumbre
­
Los métodos de flujo de caja fallaban en aplicaciones estratégicas por
no considerar el valor de las opciones (o la flexibilidad) para revisar la
definición inicial de los proyectos a fin de enfrentar la incertidumbre.
·
Los ejecutivos deben pensar las oportunidades de inversión como opciones
de crecimiento futuro para la empresa.
·
Las técnicas estándar de flujo de caja descontado tenderán a subestimar el
valor de la opción asociada a líneas de negocios rentables y en crecimiento.
·
La teoría de las finanzas corporativas requiere extensión para considerar
opciones reales.
·
La principal motivación para el uso de opciones es proporcionar un lenguaje
que permita hablar sobre el valor de la flexibilidad de las alternativas de
inversión bajo incertidumbre.
·
El problema con los métodos de opciones es que tienen a recomendar
demasiado tiempo de espera antes de realizar una inversión.
12- 14
 

Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
No Consideración de la Competencia
­
En su aplicación práctica habitual, los métodos de flujo de caja ignoran
esencialmente la interacción competitiva.
·
Una de las preocupaciones principales de los ejecutivos al analizar
inversiones o desinversiones, es el comportamiento actual de la competencia
y su posible reacción al proyecto en estudio.
·
La práctica de los métodos de flujo de caja puede mejorarse sustancialmente
integrándoles los esquemas de análisis desarrollados en la literatura sobre
estrategia competitiva.
·
Tradicionalmente la literatura de finanzas se ha centrado en el denominador
de los métodos de flujo de caja, limitándose a consideraciones respecto de la
tasa de descuento, tales como el riesgo, la inflación y las preferencias
temporales.
·
La tarea de integrar la estrategia competitiva cambia el foco de atención
hacia el numerador, el que parece ser el real centro de acción.
Difícilmente podemos encontrar empresas que no hayan experimentado el
efecto de la competencia. Aun así, la mayoría de los empresarios y
ejecutivos todavía subestiman su importancia en el deterioro gradual de las
rentabilidades de sus negocios.
12- 15
 

Parte II: Rentas en ambientes
competitivos
 

Rentas en ambientes
competitivos
·
Decíamos que difícilmente podemos encontrar empresas que no hayan
experimentado el efecto de la competencia, y que aun así, la mayoría de los
empresarios y ejecutivos todavía subestiman su importancia en el deterioro
gradual de las rentabilidades de sus negocios.
·
Un estudio hecho por Pankaj Ghemawat (*), recopiló las rentabilidades de 700
negocios en Estados Unidos durante un período de 10 años, los ordenó
decrecientemente en base a sus ROI (retorno sobre la inversión) y los separó
en dos grupos del mismo tamaño. El primer grupo de altos retornos, promedió
un 39% anual de ROI, mientras que el segundo grupo de bajos retornos
promedió el 3% anual.
·
La diferencia entre los retornos de ambos grupos fue del 36% en el primer
año. Cuánto fue la diferencia de retornos al final de los 10 años?
·
Al final de los 10 años, el grupo de altos retornos terminó con un ROI
promedio de 21,5% anual, mientras que el segundo grupo terminó en 18%,
esto es, la diferencia de 36 puntos porcentuales iniciales, se redujo a 3,5
puntos, mostrando lo difícil que es mantener una ventaja competitiva en el
tiempo.
12- 17
(Pankaj Ghemawat, 1991ª.
 

Rentas en ambientes
competitivos
·
Si su negocio era excelente hace pocos años, se ha deteriorado debido a la
excesiva competencia.
·
Esto trae como conclusión que los proyectos con rentabilidad positiva
sostenida son la excepción y no la regla en las economías de mercado.
·
Por esta razón, no es aconsejable en la práctica aceptar un VAN positivo sin
tener una idea clara respecto de su origen. La formulación y evaluación de un
proyecto debe ir precedida de una exhaustiva comprensión del origen de su
rentabilidad, saber la fuente exacta del VAN positivo o negativo. Sin tal
conocimiento, el resultado de un ejercicio de este tipo será posiblemente
incorrecto.
·
No hay que olvidarse que un VAN igual a cero está cubriendo el costo de los
aportes del capital al proyecto, por lo cual, una renta igual a cero supone que
se pagan los retornos exigidos por los inversionistas y accionistas de la
empresa.
12- 18
 

Rentas en mercados
perfectamente competitivos
·
Por qué en un mercado de competencia perfecta, es imposible obtener rentas
superiores a lo normal en el largo plazo?
·
La competencia perfecta opera bajo los siguientes supuestos:
­ Muchas empresas producen un mismo bien. Estas empresas determinan
colectivamente la curva de oferta de mercado del producto.
­ Los costos de producción son los mismos para todas ellas.
­ Hay muchos consumidores para este bien, quienes son individualmente incapaces
de influir en su precio.
­ Hay plena información de precios.
­ En el largo plazo, la entrada o salida de cualquier empresa de la industria no tiene
costo.
12- 19
 

Equilibrio de corto plazo en
competencia perfecta
Equilibrio de corto plazo en competencia perfecta
O
D
Cmg
P
II > 0
CM
q
Q
Industria
Empresa típica
(escala distinta)
·
La función de oferta original individual para una empresa es igual a la cantidad (q) que iguala el costo marginal (Cmg) al precio (P).
·
Los costos marginales se definen como los costos de producir una unidad adicional del producto. Para maximizar las utilidades, la empresa
aumenta su producción en tanto el costo marginal sea menor que el precio.
·
La curva de oferta total de la industria (O) es la suma horizontal de la oferta de cada una de las empresas. El precio de equilibrio de corto
plazo se obtiene igualando la demanda total de la industria (D) con su oferta de corto plazo.
·
Finalmente, la utilidad (II) obtenida por cada empresa es igual a la cantidad producida, multiplicada por la diferencia entre el precio y el costo
medio (CM). A su vez, el costo medio es el costo total dividido por la cantidad producida.
12- 20
 

Equilibrio de corto plazo en
competencia perfecta
·
En el corto plazo, una empresa puede obtener utilidades sobre lo normal. Esto
es, puede obtener un excedentes después de pagar el trabajo de cada uno
(incluso el del propietario) y el costo de capital, incluyendo una prima por
riesgo.
D
Cmg
CM
O
II < 0
P
q
Q
Industria
Empresa típica
(escala distinta)
12- 21
 

En el largo plazo las utilidades y
pérdidas desaparecen
Equilibrio de largo plazo en
Equilibrio de largo plazo en
competencia perfecta
competencia perfecta
O
D
Cmg
Cmg
O 1
1
CM
O
P
CM
O
P1
P1
D
P
q
Q
q
Q
Industria
Industria
Empresa típica
(escala distinta)
Empresa típica
(escala distinta)
Si las empresas en la industria obtienen utilidades, nuevas empresas entrarán
en la industria desplazando la curva de oferta del mercado hacia la derecha, y
reduciendo así el precio y las utilidades.
Las nuevas empresas dejan de entrar sólo cuando el precio es igual al costo
medio de la empresa y las utilidades de ésta se igualan a cero.
12- 22
 

En el largo plazo las utilidades y
pérdidas desaparecen
·
En mercados competitivos el precio es igual al costo medio de las empresas y
las utilidades son iguales a cero en el largo plazo.
·
En una industria perfectamente competitiva , las utilidades pueden existir en el
corto plazo, pero no en el largo plazo el cual se define como el período
requerido para que se produzca la entrada y salida de empresas hasta la
desaparición de utilidades ó pérdidas.
12- 23
 

El modelo de Análisis de
Industrias de Michael Porter
·
Las conocidas cinco fuerzas de Porter entregan un marco de trabajo
ordenado para determinar qué tan cerca se encuentra una industria
específica de la competencia perfecta teórica definida en los libros de
microeconomía y así, estimar las utilidades promedio que se deberían
observar en la industria.
·
Estas cinco fuerzas son:
1.
El poder de negociación de los compradores
2.
El poder de negociación de los proveedores
3.
La rivalidad entre los competidores existentes
4.
La amenaza de nuevos entrantes
5.
La amenaza de los sustitutos
·
Por otra parte, Porter establece que el posicionamiento competitivo de una
empresa puede obedecer a una ventaja de costo, o de diferenciación.
·
Con esto en mente, veremos ahora los efectos de estos posicionamientos en
los mercados competitivos.
12- 24
 

Posicionamiento
·
La primera condición que debe cumplir una empresa para obtener utilidades
sostenibles es la de poseer un buen posicionamiento el que se puede lograr
de dos modos: teniendo costos más bajos que la competencia y/o teniendo
mejores productos.
COSTOS
COSTOS B
B AJOS:
AJOS: M
M AR
AR GEN
GEN E
E S SUPE
S SUPE R
RIIORES
ORES
VENT
VENT AJA
AJA COMPETI
COMPETI T
TIIV
V A
A
DI
DI F
F E
E RE
RE N
N C
C IA
IA CI
CI O
O N
N : T
: T E
E N
N E
E R
R AL
AL G
G O
O UNI
UN C
IC O
O P
P O
O R
R L
L O
O
C
C U
U A
A L
L EL
EL C
C L
L IEN
IEN T
T E
E E
E S
S T
T E
E D
D IS
IS P
P U
U E
E S
S T
T O
O A
A
PAGAR
PAGAR MAS
MAS POR
POR ELL
ELL O
O
12- 25
 

Ventaja en costo
·
Un supuesto de la competencia perfecta es que no existen recursos o
tecnologías especiales bajo el control de algunas empresas.
·
En el análisis previo asumimos que todas las empresas tenían curvas de
costos idénticas, lo que en la práctica rara vez ocurre.
·
Las empresas pueden poseer distintas capacidades tecnológicas,
empresariales y organizacionales. Pueden haber construido plantas de
diferentes tamaños a causa de distintas expectativas de precios. Algunas
empresas pueden poseer algún recurso escaso no disponible para las demás.
·
En estos casos, las funciones de costo son diferentes.
12- 26
 

Ventaja en costo
·
Asumamos que existen dos tipos de empresa en la industria:
­ Empresas con bajos costo que poseen algún recurso escaso, por ejemplo, un depósito de cobre
con altas concentraciones de mineral que le permite producir a un costo menor. Este número de
empresas se asume limitado.
­ Empresas con costos altos que no poseen ningún recurso escaso, de modo que sus costos de
producción son mayores. Este número de empresas se asume ilimitado.
Renta de las empresas con costos
más bajos
Cmg
Cmg
CM
O
P
II > 0
CM
P
q
q
Q
Empresa típica con
Empresa típica con
Industria
costos bajos
costos altos
(escala distinta)
12- 27
 

Ventaja en costo
Renta de las empresas con costos
más bajos
Cmg
Cmg
CM
O
P
II > 0
CM
P
q
q
Q
Empresa típica con
Empresa típica con
Industria
costos bajos
costos altos
(escala distinta)
·
Dado que el número de empresas con costos altos es potencialmente ilimitado, nuevas
empresas de este tipo entran a la industria hasta que las utilidades para las empresas
con costos altos son iguales a cero.
·
Sin embargo, las empresas con costos bajos obtienen resultados positivos incluso en el
largo plazo. (un ejemplo es Wal Mart)
12- 28
 

Ventaja en diferenciación
·
Otro supuesto de la competencia perfecta es que existen muchas empresas
que producen un mismo bien. En algunos casos, como la industria del cobre,
este supuesto es realista. Pero en muchos otros casos, no lo es.
·
En mercados con múltiples empresas produciendo un bien homogéneo como
el cobre, el precio es dado. Los productos de las empresas son idénticos y
ninguna de ellas tiene un efecto importante en la oferta total del mercado ni en
el precio del producto.
·
La distinción esencial entre una empresa que opera en un mercado
perfectamente competitivo y una que produce un bien diferente, es que esta
última controla el precio; puede decidir el precio que cobrará. Sin embargo,
hay una relación entre el precio y la cantidad vendida que viene dada por la
curva de demanda: a mayor precio, menores serán las ventas.
12- 29
 

Ventaja en diferenciación
En este cuadro se muestra el modo en que una empresa con un producto diferente
establece sus precios. Esta maximiza sus utilidades al fijar la cantidad a producir en el
punto en que su costo marginal es igual a su ingreso marginal (Img). El ingreso marginal
se define como el ingreso asociado con la producción de una unidad adicional del bien.
P
II > 0
CM
D
Img
Cmg
q
Para maximizar las utilidades, la empresa aumenta la producción si una unidad adicional genera un
ingreso superior a sus costos (Img > Cmg). Finalmente, las utilidades equivalen a la cantidad
producida multiplicada por la diferencia entre el precio y el costo promedio. Esto es lo que
entendemos por renta por diferenciación.
12- 30
 

Ventaja en diferenciación
·
En el caso anterior, la empresa tiene costos medios crecientes, en otras
palabras, deseconomías de escala. A mayor nivel de producción, mayor es el
costo medio.
·
Veamos ahora el caso siguiente que supone que la empresa tiene economías
de escala, esto es, los costos medios bajan al aumentar la cantidad producida.
Rentas de una empresa
P
con producto diferente y
II > 0
economías de escala
Ejemplo: algunos monopolios con
CM
D
rentas sustentables en el tiempo
como las vías férreas que tienen
Cmg
economías de escala.
Img
q
12- 31
 

Ventaja en diferenciación
·
Empresas que han sido exitosas buscando la diferenciación son Coca Cola, Pepsi,
Microsoft, por mencionar algunas.
·
Cabe hacer notar que en una industria pueden coexistir empresas que compiten
con ventajas en costos y otros que lo hacen con ventajas en diferenciación.
·
En resumen, la primera condición que debe cumplir una empresa para obtener
utilidades es la de poseer un buen posicionamiento el que se puede lograr de dos
modos: teniendo costos mas bajos que la competencia, y/o teniendo productos
mejores.
·
El posicionamiento de una empresa se puede medir comparando sus costos y
productos contra una empresa que obtiene utilidades iguales a cero (después de
descontar todos los costos incluidos el de capital).
·
Otra forma de hacerlo es primero analizar el atractivo de la industria (modelo de las
5 fuerzas de M. Porter), y luego el posicionamiento de la empresa al interior de la
industria.
12- 32
 

Sustentación
·
Las ventajas de costo o diferenciación son vulnerables a las reacciones de los
competidores, proveedores, clientes, y aun de los propios empleados. Nada
bueno dura para siempre debido a que otros buscan compartirlo.
·
Los competidores pueden reaccionar imitando o sustituyendo, los proveedores
aumentando sus precios, los compradores bajándolos, y los empleados
presionando por aumentos de sueldos o simplemente relajándose.
·
Considere el impacto de la imitación en la renta de las empresas con costos
bajos (figura siguiente). Una condición necesaria para que estas rentas sean
durables es que el número de empresas con bajos costos sea limitado. Si no
se cumple esta condición, nuevas empresas de costos bajos imitarán entrando
a la industria hasta que sus utilidades lleguen a cero.
·
Similarmente, las rentas originadas de una ventaja de diferenciación también
son eliminadas si no hay impedimentos a la imitación.
12- 33
 

Sustentación
Las posiciones de mercado ventajosas son difíciles de sustentar por lo que un
buen posicionamiento es una condición necesaria pero no suficiente para que
una empresa mantenga en el tiempo rentabilidades sobre normales.
Renta de las empresas con costos
más bajos con imitación
Cmg
O
Cmg
CM
CM
O1
P
II > 0
P1
D
q
q
Q
Empresa típica con
Empresa típica con
Industria
costos bajos
costos altos
(escala distinta)
12- 34
 

Amenazas a la Sustentación del
Posicionamiento de las Empresas
· Recursos difíciles de imitar.
­ La primera condición para que una posición competitiva ventajosa sea
sustentable en el tiempo es que esté respaldada por recursos que sean
difíciles de adquirir por la competencia.
­ Por ejemplo, IBM con el objeto de entrar rápido al mercado, hizo
outsourcing de los microprocesadores a Intel y del sistema operativo a
Microsoft e implementó una política de arquitectura abierta. Al hacerlo,
cometió el grave error de implementar simultáneamente estas dos políticas
lo que dio lugar a que cientos de empresas pudieran imitarla, por lo que su
producto de alta ventaja competitiva no era sustentable.
12- 35
 

Existen seis categorías de recursos
difíciles de imitar por parte de la
competencia
1.
Recursos fijos que generan economías de escala.
2.
Recursos fijos que generan economías de ámbito.
3.
Recursos que se producen con el uso y que generan beneficios de
experiencia.
4.
Recursos complementarios como un sistema.
5.
Recursos con prolongado período de desarrollo.
6.
Recursos de acceso preferencial.
12- 36
 

Recursos fijos que generan
economías de escala
·
Los recursos fijos carentes de mercados son lentos de adquirir por parte de
la competencia porque generan economías de escala y de ámbito, las
cuales impiden la imitación.
·
En presencia de recursos fijos, el costo promedio de un producto cae según
aumenta la producción por período. Este fenómeno se llama economías de
escala. Con economías de escala, los costos de la empresa de mayor
tamaño son los menores. Esto dificulta la imitación, ya que el imitador
potencial que ingresa a la industria con costos competitivos debe ser al
menos tan grande como la empresa de mayor tamaño. Pero, en este caso,
el negocio no sería rentable porque el mercado es limitado.
·
Las economías de escala locales y regionales son uno de los factores que
explican que la exitosa estrategia de Wal*Mart no haya sido imitada.
12- 37
 

Recursos fijos que generan
economías de ámbito
·
Cuando los recursos fijos son utilizados en varios productos, el costo
marginal de un producto disminuye a medida que aumenta la producción de
los otros bienes que utilizan el recurso.
·
Este fenómeno se conoce como economías de ámbito, que implica que los
costos de la empresa de mayor tamaño, considerando varios productos,
son los menores. Tal como las economías de escala, las economías de
ámbito impiden la imitación, ya que el imitador para ser competitivo, debe
ser tan grande como la empresa de mayor tamaño y cubrir todos los
mercados que usan el recurso fijo.
·
Un buen ejemplo de un recurso fijo que genera economías de ámbito es la
marca Disney. Esta se usa para apoyar un sinnúmero de productos que
incluyen películas, parques de diversión, desarrollos inmobiliarios,
productos de consumo masivo, tiendas de venta al detalle, libros, discos,
material educacional, canales de televisión, etc.
12- 38
 

Recursos que se producen con el uso y
que generan beneficios de experiencia
·
Los recursos carentes de mercado que son construidos o mejorados con el
uso, son lentos de adquirir por la competencia debido a que generan
beneficios de experiencia.
·
Cuando un recurso es producido en el trabajo, la posición competitiva de los
productos que lo utilizan mejora a medida que crece su uso acumulado a
través de su historia, debido a que el costo del producto cae y/o su calidad
aumenta. Este fenómeno se denomina beneficio de experiencia.
·
En este caso, la posición competitiva de la empresa que ha utilizado el
recurso durante más tiempo es la mejor, ya sea porque sus costos son los
menores o porque sus productos son los mejores. La experiencia desafía a
la imitación, debido a que los competidores potenciales no pueden
reproducirla. Nótese que para prevenir la imitación, la empresa debe invertir
­ antes que la competencia ­ en aquellos recursos que son producidos
mediante el uso.
·
Los nombres de marca como Disney, Coca Cola, MIT también son recursos
que se desarrollan con el uso. Un imitador de Disney enfrenta la dificultad
de no poseer la marca Disney, la cual no se puede comprar, sino hay que
desarrollarla a lo largo del tiempo asociándola a productos de calidad.
12- 39
 

Recursos complementarios
como un sistema
·
Una ventaja competitiva respaldada por un sistema de recursos complementarios es
difícil de imitar debido a que la competencia debiera hacerlo simultáneamente con la
totalidad del sistema, para lograr ser efectiva. Dos recursos son complementarios
cuando el impacto en el posicionamiento de poseer ambos es mayor que la suma de
los impactos individuales.
·
Michael Porter en su artículo "What Is Strategy?" vuelve a recordar su importancia
planteando que estrategia es el diseño de la combinación de actividades de la
empresa, no la búsqueda de la excelencia en cada una de las actividades
individuales.
·
El caso de Wal*Mart como ejemplo, en que el código de barras hace que la
investigación de mercado en tiempo real sea más económica, el control
computacional del inventario es indispensable para automatizar la distribución y el
abastecimiento, la discrecionalidad con que pueden fijar los precios los
administradores de tiendas requiere de un sistema de incentivos adecuados, etc.
·
Es difícil lograr los bajos costos de Wal*Mart a través de la imitación, ya que para
esto, los competidores tendrían que copiar todo simultáneamente.
12- 40
 

Recursos con prolongado
período de desarrollo
·
Los recursos son lentos de adquirir por parte de la competencia cuando sus
períodos óptimos de desarrollo son largos. En general, la adquisición de los
activos necesarios para la producción que no pueden ser adquiridos en el
mercado, es lenta.
·
Cada proyecto tiene un período óptimo de desarrollo y, desde el punto de
vista de los costos, no es conveniente desarrollarlo en menor tiempo.
·
Por ejemplo, la construcción de una planta industrial puede tomar
aproximadamente 2 años; establecer un sistema de distribución, 3; la
adquisición de capacidad de producción para un bien que requiere de
investigación y desarrollo, 6; incorporar cambios en las prácticas de
personal, 7 y cambiar la cultura corporativa, 10.
·
El desarrollo de nuevas capacidades organizacionales puede ser
especialmente lento a causa de que las organizaciones padecen de una
inercia que obedece a razones sicológicas y sociológicas.
12- 41
 

Recursos de acceso preferencial
·
Aquellos recursos de acceso privilegiado que están garantizados por
secretos, derechos de propiedad, contratos explícitos o implícitos (basados,
por ejemplo, en costos de cambio), son lentos de adquirir por la
competencia.
·
Los recursos naturales escasos, como un depósito de mineral con una ley
especialmente buena o un pedazo de tierra fértil escasa, son recursos de
acceso preferencial.
·
Sin embargo, los recursos naturales no son los únicos recursos a los que
las empresas pueden tener acceso preferencial. Otros casos de este tipo de
recursos son:
­
Know how: ejemplo, el producto Sensor introducido por Gillete en 1989 nunca ha
podido ser imitado por los competidores.
­
Recursos que están protegidos de la imitación por el gobierno mediante patentes
registradas, disposiciones o concesiones exclusivas: ejemplo, NutraSweet.
­
Relaciones con clientes y/o proveedores cuando hay costos de cambio o
complementariedad entre productos: ejemplo, Microsoft
12- 42
 

Otras Amenazas a la
Sustentación
· La Sustentación de una ventaja competitiva no sólo es
amenazada por la imitación sino también por:
­ la sustitución
­ la expropiación de la renta, y
­ la ineficiencia.
12- 43
 

La amenaza de sustitución
·
La segunda amenaza a la sustentación es la producción de sustitutos por
parte de la competencia. Los sustitutos satisfacen las mismas necesidades
que el producto en cuestión, pero a diferencia de los imitadores los
productores de sustitutos utilizan recursos diferentes. Por lo tanto, la
sustitución baja la demanda por los recursos utilizados, bajando por lo tanto,
su escasez.
·
La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias del cliente o del
descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Los cambios
tecnológicos producen habitualmente sustitución. Muchas industrias y
empresas están actualmente amenazadas por la sustitución como producto de
los grandes cambios tecnológicos recientes.
·
La amenaza de sustitución es menos directa que la de imitación. Pero puede
ser mas peligrosa, dado que puede pasar fácilmente inadvertida. En general,
la estrategia ofensiva más apropiada es nunca atacar por imitación sino más
bien por sustitución. Los recursos utilizados para producir el bien sustituto son
generalmente diferentes de los necesarios para producir el bien original, por lo
que muchas veces a las empresas amenazadas no les queda más alternativa
que empacar y retirarse del negocio.
12- 44
 

La expropiación de la renta
·
La imitación y la sustitución amenazan la capacidad de un negocio de generar
rentas, en tanto la expropiación de la renta y la ineficiencia amenazan la
capacidad de apropiarse de ellas.
·
Con la imitación y la sustitución se reduce el tamaño de la torta. Con la
expropiación de la renta se mantiene el tamaño de la torta, pero se reduce la
participación de los propietarios.
·
La expropiación de la renta se refiere a que los agentes que no son dueños
del proyecto pueden apropiarse de sus rentas si los propietarios no controlan
la totalidad de los recursos escasos.
12- 45
 

La amenaza de la ineficiencia
·
Las posiciones de ventaja tienden a generar ineficiencias que privan a la
empresa de obtener todas sus rentas potenciales. A mayor rentabilidad, mayor
amenaza de ineficiencia.
·
Dos factores inducen a la ineficiencia:
­ Las situaciones de alta rentabilidad producen negociaciones costosas entre los
propietarios y las otras partes interesadas para acordar la distribución de las rentas
(fenómeno de expropiación de la renta)
­ Los empleados prefieren un nivel de ineficiencia tal que les permita cierto relajo. La
ineficiencia es un subproducto de la brecha existente entre los intereses de los
propietarios y los de las otras partes interesadas. Existe una mayor ineficiencia
cuando los costos de control son altos. La solución a este problema pasa por una
adecuada información de control y por la implementación de sistemas apropiados
de incentivos.
·
La ineficiencia es un problema común en las empresas o proyectos rentables.
El trabajo de lograr y mantener la eficiencia de costos es considerado como
medular en la estrategia de una empresa.
12- 46
 

La guerra y la paz en los
negocios
·
Los negocios son la guerra.
Así lo sugieren los marcos tradicionales de análisis de estrategia como el modelo de las
5 fuerzas de M. Porter.
En este marco todo es competencia: las empresas están amenazadas por los
competidores, por sus clientes, por sus proveedores, por sus potenciales imitadores y
aún por sus propios empleados.
Parece ser que detrás de los enfoques tradicionales de análisis competitivo estuviera la
idea que no es suficiente que uno tenga éxito: otros deben fallar.
·
Los negocios son la paz.
Muchos ejecutivos responderían "no realmente los negocios son la guerra".
Por el contrario, la satisfacción las necesidades de los clientes es vital para el éxito en
los negocios. Y en relación a los proveedores, los empleados y aún los competidores,
hay que aliarse estratégicamente con ellos.
Entonces, no es necesario apagar la luz del compañero para tener brillo propio.
12- 47
 

La guerra y la paz en los
negocios
·
Los negocios son simultáneamente la guerra y la paz.
Los negocios son cooperación cuando se trata de crear la torta, y son competencia
cuando se trata de dividirla.
Pepsi-Cola compite con Coca-Cola tratando que los consumidores sustituyan Coca-Cola
por Pepsi-Cola. Pero también, implícitamente coopera con ésta para lograr que ambos
tengan un gasto publicitario suficientemente alto que impida el aumento de la
participación de mercado de las nuevas colas que están permanentemente siendo
introducidas al mercado. También ambas empresas cooperan en no competir nunca por
precios, pues ello destruiría la estructura favorable de su industria.
("si Coca-Cola no existiera, Pepsi-Cola debería rezar para que alguien la inventara"
Roger Enrico, ex CEO de Pepsi.)
Microsoft coopera con los fabricantes de PC para que su hardware, que complementa el
software de Microsoft, sea lo mejor posible. Mientras mejor sea el HW de PC, mayores
serán las ventas de SW de Microsoft.
Sin embargo, Microsoft también tiene una relación de competencia indirecta con los
fabricantes de PC. Específicamente, MS está interesada en promover la máxima
competencia posible entre estos fabricantes, para que los PC, además de ser de buena
calidad, se vendan lo mas barato posible, y así poder apropiarse de la mayor parte de la
torta creada por los computadores personales.
12- 48
 

Orígenes de los orígenes
·
Hay una última condición que sirve de chequeo a las condiciones de
posicionamiento y sustentación.
·
Debe existir una competencia limitada ex ante por los recursos utilizados en el
negocio, de modo que éstos puedan ser adquiridos a un costo menor que las
utilidades que generarán. Esto se puede alcanzar de dos maneras:
­ La empresa puede tener acceso a ciertos recursos a través de algún exceso
existente de capacidad, en tanto la competencia no.
­ La empresa puede tener una visión diferente y más precisa de las utilidades que
estos recursos producirán en el futuro, y debido a ello, puede tomar mejores
decisiones que la competencia.
12- 49
 

Orígenes de los orígenes
·
El punto es explicado por M. Porter que pregunta "Por qué algunas
empresas conciben e implementan configuraciones superiores de
actividades o logran posiciones competitivas enteramente nuevas y
deseables?"
·
Lógicamente, hay dos respuestas:
1.
La primera es que esto puede ser un resultado de las condiciones iniciales.
Las empresas pueden tener reputaciones previas, habilidades y actividades en
curso como resultado de su historia.
2.
La segunda respuesta es que las empresas pueden lograr posiciones favorables
a través de decisiones de gestión puras, o decisiones independientes de las
condiciones iniciales, dejando por el momento de lado el proceso por el cual son
adoptadas las decisiones.
Muchas estrategias reflejan alguna combinación de condiciones iniciales y decisiones
creativas.
12- 50
 

Como resumen
·
Para generar rentas sostenibles sobrenormales, un negocio debe
establecer una posición competitiva inicial favorable en relación a la
competencia, con ventajas de costos más bajos y/o de productos
diferenciados que generan un mayor beneficio al usuario.
·
Además, esta posición debe ser sostenible en el tiempo, entre otras cosas,
a través del uso de recursos especializados difíciles de imitar.
·
Una condición mas fundamental para que un negocio sea rentable es que,
al menos parte de los recursos adquiridos, se adquieran con competencia
limitada.
12- 51
 

Parte III: Compromiso y Flexibilidad
Son dos fuentes opuestas de valor?
 

Compromiso y flexibilidad
Cómo debe escoger una empresa entre comprometerse a competir de
una manera particular versus retener la flexibilidad para competir de
distintas maneras con relativa eficacia?
·
Los expertos en estrategia muestra un desacuerdo sobre este tema.
·
Algunos afirman que la flexibilidad para cambiar el plan de acción a la
brevedad y a bajo costo para adaptarse o aprovechar la incertidumbre, puede
ser la clave para el éxito.
·
Otros argumentan que en la mayoría de las situaciones competitivas el
compromiso con una estrategia particular es el prerrequisito para un resultado
superior sostenido.
· Caso 1 compromiso:
Hernán Cortés en 1519 en México
· Caso 2 flexibilidad:
La Armada española en 1588
12- 53
 

Compromiso, flexibilidad y
especialización de los recursos
Compromiso y Flexibilidad ­ son dos fuentes opuestas de valor?
·
La mejor manera de comprender la relación entre compromiso y flexibilidad, es
examinando los recursos de una empresa, entendiendo como tales, los
factores durables, los activos y capacidades que la empresa utiliza para
producir sus bienes y servicios.
·
La especialización de los recursos puede manifestarse de dos maneras
diferentes:
­ Pueden ser especializados a la empresa que los emplea, ó,
­ Pueden ser especializados a un uso o aplicación particular, una actividad
productiva, una ubicación física o un producto.
12- 54
 

Matriz de especialización de los
recursos
Al unir las dos dimensiones de la especialización / flexibilidad, se
obtiene la matriz de especialización de recursos.
Recurso
Recurso
flexible
especializado
a la empresa
a la empresa
so
le
xib
Recur
fle
al uso
A
B
Flexibil
Compromiso
idad
o
izad
C
D
so
ial
Recur
espec
al uso
12- 55
 

Matriz de especialización de los
recursos
Recursos flexibles a la empresa y al uso (Cuadrante A).
El dinero en efectivo es probablemente el recurso mas flexible que puede tener una
empresa, debido a que puede ser utilizado por cualquier empresa y para cualquier
propósito.
Recurso
Recurso
flexible
especializado
a la empresa
a la empresa
so
le
xib
Recur
fle
al uso
A
B
Flexibil
Compromiso
idad
o
lizad
C
D
so
ia
Recur
espec
al uso
Recursos especializados a la empresa y al uso (Cuadrante D).
La inversión de Gillette para desarrollar y fabricar el sistema de afeitado Sensor, era
específica a su aplicación en un mercado particular de productos; su principal
competidor, Shick se abstuvo de imitar este sistema de afeitado por carecer de las 12- 56
capacidades de fabricación requeridas para ensamblar el producto.
 

Matriz de especialización de los
recursos
Recursos especializados a la empresa y de uso flexible (Cuadrante B).
El nombre de la marca Disney es un buen ejemplo de un recurso que es especializado
a una empresa particular, pero bastante flexible en su uso en el mercado de productos.
Recurso
Recurso
flexible
especializado
a la empresa
a la empresa
so
le
xib
Recur
fle
al uso
A
B
Flexibil
Compromiso
idad
o
lizad
C
D
so
ia
Recur
espec
al uso
Recursos de uso especializado y flexibles a la empresa (Cuadrante C).
El caso de las placas para operar taxis en Manhattan cuyo número no ha cambiado desde 1937. La
especialización de estos recursos a la empresa es mínima porque no se complementa con otros
recursos requeridos para competir. Pero, es de uso especializado porque solo sirve para operar en el
negocio de los taxis y porque existe un mercado secundario activo de placas.
12- 57
 

Administración flexible de los
compromisos
·
Se debe distinguir entre recursos especializados a la empresa que no pueden
ser separados de ella, y los recursos especializados al uso, que no pueden ser
utilizados para producir diferentes tipos o volúmenes de productos a través de
diferentes procesos o combinaciones de insumos.
·
La distinción entre estas dos dimensiones tiene importantes implicancias:
­ Implicancias de la dimensión flexibilidad / especialización a la empresa.
­ Implicancias de la dimensión flexible / especializado al uso.
12- 58
 

Implicancias de la dimensión flexibilidad
/ especialización a la empresa
·
Se estima que la dimensión mas estratégica de la matriz, es la horizontal,
aquella de la flexibilidad/especialización a la empresa.
·
Esto se debe a que las empresas que desean obtener rentas sostenibles no
pueden eludir comprometerse con, al menos, algunos recursos especializados
a la empresa.
·
Estos compromisos son altamente estratégicos porque las inversiones en
recursos especializados a la empresas son muy costosas de revertir.
­ Una estrategia puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible solo si está
basada en algunos recursos especializados a la empresa. De otra manera, los
competidores pueden imitar la estrategia erosionando cualquier ventaja
excepcional.
­ Las inversiones en recursos flexibles a la empresa son mas fáciles de revertir, pero
esto se logra a costa de la sustentación.
­ Las empresas pueden invertir en recursos flexibles a la empresa para reducir las
barreras de salida, el problema es que también se reducen las barreras de entrada.
­ En este caso, cualquier ventaja sería eliminada de inmediato.
12- 59
 

Implicancias de la dimensión flexibilidad
/ especialización a la empresa
·
Ejemplos:
­ IBM en 1981 al entrar al negocio de los computadores personales no
invirtió lo suficiente en recursos especializados a la empresa lo que
permitió a cientos de empresa imitarla.
­ En la industria de compras de empresas apalancadas (LBO), las empresas
han sido muy flexibles en sus decisiones de adquisición. Las altas rentas
obtenidas por estas empresas en el pasado han incentivado a un gran
número de imitadores. Como consecuencia, la oferta de fondos ahora es
varias veces mayor al numero de transacciones a las que pueden
aplicarse.
·
Estos ejemplos sugieren que las empresas que solo emplean recursos
flexibles a la empresa son incapaces de generar rentas sustentables, al
margen de que esos recursos sean o no especializados desde la perspectiva
del mercado de los productos.
·
Y ello se debe a que el valor de un recurso flexible a la empresa no puede
exceder su precio en el mercado de factores.
12- 60
 

Las decisiones que implican mas recursos
especializados a la empresa son mas
estratégicas
·
Las decisiones concernientes a la adquisición y liquidación de recursos
flexibles a la empresa no requieren de un examen muy profundo del futuro: si
resultan menos que óptimas, pueden revertirse de forma relativamente rápida
y barata.
·
Sin embargo, las decisiones concernientes a inversiones o desinversiones en
recursos mas especializados a la empresa tienden a ser menos reversibles y
deben, por lo tanto, ser consideradas como mas estratégicas. Estas
decisiones crean la necesidad de mirar más allá del presente, para pensar las
cosas por adelantado. Los ejecutivos deben concentrarse en estas decisiones
no sólo porque son difíciles de adoptar, sino también, porque su impacto es
desproporcionadamente extenso y duradero ­ para bien o para mal ­ sobre
los resultados de la organización.
·
Casos positivos:
­ La inversión de Nucor en laminado en fino
­ La inversión de Gillete en Sensor.
·
Casos no tan positivos:
­ USA Today
12- 61
 

Implicancias de la dimensión flexibilidad
/ especialización al uso
Invertir en recursos de uso flexible puede o no, ser la estrategia adecuada.
·
Los ejecutivos no tienen otra alternativa que comprometerse con algunos
recursos especializados a la empresa.
·
En contraste, ahora decimos que el nivel de especialización de uso de los
recursos es un asunto de elección.
·
Si la flexibilidad fuera gratis, una empresa preferiría beneficiarse tanto del
compromiso como de la flexibilidad, es decir, poseer recursos que son
especializados a la empresa, pero que son de uso flexible (como la marca
Disney).
·
Sin embargo, en la mayoría de los casos a flexibilidad no es gratuita: a
menudo conduce a mayores costos de producción o a una menor calidad de
los productos. Es sólo en tales casos ­ en los cuales existen trade-offs
importantes ­ que la flexibilidad de uso presenta un problema de elección.
12- 62
 

Implicancias de la dimensión flexibilidad
/ especialización al uso
·
Cualquier intento de ponderar estos trade-offs de manera apropiada, debe
centrarse en el posicionamiento de los productos de la empresa (la diferencia
entre los beneficios que entregan los productos a los usuarios y los costos
totales incurridos en producirlos y distribuirlos).
·
En un mundo de incertidumbre, los recursos de uso flexible tienen la ventaja
de permitir revisar el posicionamiento de los productos de una empresa según
se obtiene nueva información.
·
Abstrayéndose de las consideraciones de sustentación y aversión al riesgo,
una empresa debe elegir la alternativa que maximice el valor esperado de
posicionamiento.
·
El análisis de opciones es de gran ayuda para valorar de esta manera los
recursos de uso flexible; entrega un lenguaje que permite a los ejecutivos
hablar con alguna precisión respecto de la flexibilidad, pudiendo, a veces,
incluso utilizarse para cuantificar los valores de flexibilidad.
12- 63
 

Implicancias de la dimensión flexibilidad
/ especialización al uso
Las empresas deben tener menos incentivos para postergar la inversión cuando
los recursos son de uso más flexible.
·
Distinguir entre la especialización a la empresa y la especialización al uso de
los recursos permite profundizar con respecto al momento óptimo para realizar
la inversión bajo incertidumbre.
·
Primero, las decisiones de oportunidad concernientes a los recursos flexibles a
la empresa deberían ser relativamente directas porque las decisiones relativas
a este tipo de recursos no son estratégicas porque son reversibles.
·
Segundo, las empresas deberían tener menos incentivos para postergar la
inversión cuando los recursos involucrados son de uso mas flexible. La teoría
de opciones provee una lógica para postergar el compromiso hasta que las
incertidumbres claves hayan sido resueltas y el escenario que prevalecerá en
el futuro esté mas claro. En términos cuantitativos, el valor de postergar el
compromiso depende tanto de la posibilidad de reducir la probabilidad de
tomar decisiones incorrectas mediante la espera, como del castigo asociado
con adoptar la decisión equivocada.
12- 64
 

Recursos flexibles versus
especializados al uso
La flexibilidad de uso tiene importancia debido a que reduce el castigo asociado
con adoptar decisiones equivocadas: la exposición negativa a situaciones
desfavorables se ve limitada por la posibilidad de revisar la forma en que se
usan realmente los recursos de uso flexible, después que las incertidumbre
claves han sido resueltas.
Valor
Recursos
·
El valor de los recursos de uso
Especializados
flexible tiene una varianza menor
que la de los de uso
especializado.
Recursos
·
Esta menor varianza reduce
Fexibles
también el valor de postergar el
compromiso.
Estado del universo
12- 65
 

Recursos flexibles versus
especializados al uso
La importancia de tomar decisiones oportunas parece aumentar al pasar de
recursos flexibles a la empresa, a recursos que son especializados a la
empresa.
·
Sin embargo, debemos tener presente que
postergar el compromiso en recursos que
Valor
Recursos
son especializados tanto al uso como a la
Especializados
empresa, no es siempre la respuesta
óptima al problema de invertir bajo
condiciones de incertidumbre.
·
Las empresas que se niegan a encerrarse
en inversiones hasta que las incertidumbre
claves estén resueltas se arriesgan a
Recursos
quedar excluidas por los competidores que
actúan antes que ellas.
Fexibles
·
Tales riesgos de exclusión son muy
importantes cuando existen ventajas
significativas en adelantarse (economías
de escala por ejemplo)
Estado del universo
·
El caso de cual de los dos ejércitos toma
primero el puente.
12- 66
 

Integración del compromiso y la
flexibilidad
·
La mayoría de las decisiones estratégicas que deben adoptar los ejecutivos en
los mercados altamente inciertos y competitivos de hoy implican tanto
compromiso como flexibilidad.
·
Hasta ahora nos hemos centrado en el modo en que los ejecutivos deben
analizar tales decisiones. Pero, debemos recordar que la gestión también es
relevante porque ejerce influencia sobre la magnitud en que se percibe el valor
de la flexibilidad inherente a los procesos de compromiso.
·
Mas específicamente, el manejo flexible de los compromisos involucra tanto la
adaptación del curso de acción planificado a la retroalimentación recibida en
relación con él, como su abandono si las noticias son suficientemente
sombrías.
12- 67
 

Parte IV: Posicionamiento
Énfasis en la ventaja competitiva
 

Posicionamiento: Enfasis en la
Ventaja Competitiva
·
En esta parte IV, se explicará cómo estimar el Valor Actual Neto (VAN) de
un proyecto enfatizando su ventaja competitiva y suponiendo que no existe
reacción de terceras partes.
·
Por ahora se asume que:
1.
No hay reacción de parte de los competidores, compradores,
proveedores, empleados y terceras partes interesadas.
2.
El tomador de decisiones no revisa las decisiones iniciales a la luz de la
información adicional obtenida a lo largo del tiempo.
­
Posteriormente se levantarán estos supuestos para profundizar el análisis.
12- 69
 

Posicionamiento: Enfasis en la
Ventaja Competitiva
·
El análisis de posicionamiento debe centrarse en el mercado del producto.
·
La teoría moderna de posicionamiento argumenta que los efectos de una
decisión estratégica deben ser siempre analizados en términos de sus
implicaciones para la posición competitiva de los productos individuales en
sus mercados.
·
Los mercados deben ser definidos con suficiente amplitud para incluir
productos sustitutos que satisfagan las mismas necesidades del usuario.
·
La idea es forzar a la organización a prestarle atención al medio, más que a
sí misma.
12- 70
 

El Valor Actual Neto de una
inversión
·
Para calcular el VAN (valor actual neto, valor presente neto, o NPV Net
Present Value), se debe estimar el flujo de caja para cada año, considerando
los ingresos y los costos del proyecto, y la inversión relacionada.
·
El principio básico del análisis costo-beneficio, es que el proyecto debe ser
emprendido sí y solo sí, sus beneficios sobrepasan sus costos.
·
El análisis costo-beneficio debe incluir sólo los costos y beneficios pertinentes
producto de la decisión.
12- 71
 

Costos y beneficios pertinentes
·
Son beneficios pertinentes:
­ Los beneficios asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la
alternativa sin proyecto. Estos son los beneficios que se ganan.
­ Los beneficios asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la
alternativa con proyecto. Estos son los beneficios que se pierden.
12- 72
 

Costos y beneficios pertinentes
·
Son costos pertinentes:
­ Los costos asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa
sin proyecto. Estos son los costos en que se incurren.
­ Los costos asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa
con proyecto. Estos son los costos que se ahorran.
·
Los costos y beneficios pertinentes cambian con el desarrollo del proyecto.
Los costos irrecuperables y los beneficios irrevocables no son relevantes
porque no son afectados por las decisiones de modificación del proyecto,
como las de detenerlo, cambiarlo o ampliarlo, derivadas de la incorporación de
información recibida durante la ejecución del mismo.
·
Caso Plan Copiapó.
12- 73
 

El Valor actual neto (VAN)
·
El valor del proyecto se determina mediante el VAN de los beneficios y costos
que genera.
·
La regla es aceptar el proyecto si el VAN es mayor que cero. En la práctica,
antes de proceder a calcular el VAN, deben determinarse los flujos de caja.
·
El flujo de caja debe ser real, esto es, debe expresarse en moneda de una
fecha determinada, y debe descontarse a una tasa real.
·
La ley normalmente permite la cancelación de pérdidas para descontar
impuestos en el futuro. En este caso se deben introducir los cambios que
correspondan en el flujo de caja.
·
No deben existir errores numéricos, porque si se detectan, el ejercicio y sus
autores pierden toda credibilidad.
12- 74
 

Ejemplo de flujo de caja de un proyecto
marginal (en millones de us$, a precios de
1998)
Año
0
1
2
3 a 9
10
1. Inversión y desinversión
-1.400
400
2. Capital de Trabajo
-400
-400
-1.200
2.000
3. Ingresos por ventas
800
1.600
4.000
4.000
4. Costos Operativos
-680
-960
-2.400
-2.400
5. Depreciación
-140
-140
-140
-140
6. Utilidad
-20
500
1.460
1.860
(3+4+5)
7. Impuestos (15%)
-3
75
219
279
8. Flujo de caja neto
-1.800
-277
-635
1.381
3.721
(1+2+3+4-7)
12- 75
 

Costos de inversión y operación
·
Para determinar el VAN de un proyecto deben estimarse los costos asociados
de inversión y de operación.
·
Deben identificarse las dos o tres variables de mayor incidencia sobre el costo;
estos pueden ser:
· Los niveles de producción, la producción acumulada ó, la capacidad
instalada.
·
Los costos deben separarse en un cierto número limitado de categorías, cada
una con un comportamiento distinto en las eventuales situaciones que deriven
de las diferentes decisiones, y que sean lo suficientemente importantes como
para tener influencia en el negocio como totalidad.
·
Una práctica es separar los costos de inversión (que ocurren generalmente
una sola vez), de los costos de operación, que son recurrentes.
12- 76
 

El costo del capital
La determinación del costo de capital se explica gráficamente en la
siguiente figura:
Costo de oportunidad del capital
INVERSIÓN EN
CAPITAL
PROYECTO
DE LA
EMPRESA
DUEÑOS
INVERSIÓN EN
EL M ERCADO
Alternativa de
DE CAPITALES
no realizar el
proyecto
La empresa siempre puede devolver el capital a sus propietarios en lugar de
invertirlo en el proyecto y, a su vez, los propietarios siempre pueden invertirlo
en el mercado de capitales. Por lo tanto, el costo de oportunidad del capital es
la tasa esperada de retorno ofrecida en el mercado de capitales por otras
inversiones con el mismo grado de riesgo que el proyecto.
12- 77
 

Riesgo y Retorno
·
Esta figura muestra la relación existente en el mercado de capitales entre el
riesgo y el retorno de una inversión.
Retorno
Esperado
Retorno promedio
de mercado
Tasa de interés
libre de riesgo
Riesgo promedio
Riesgo
de todos los activos
de la economía
12- 78
 

Riesgo y Retorno
·
Los riesgos macro son los importantes:
­ La tasa de interés
­ El tipo de cambio
­ El producto nacional
­ La producción industrial
­ El mercado de capitales
·
Los riesgos micro, los específicos de la empresa, son diversificables en el
mercado de capitales y, por lo tanto, son irrelevantes para los inversionistas.
·
Estas ideas están formalizadas en el modelo de equilibrios de activos
financieros (CAPM).
12- 79
 

Capital Asset Pricing Model
(CAPM)
·
En este modelo, los riesgos macro quedan representados por las fluctuaciones
de los mercados de capitales.
·
El riesgo individual de un activo se define como "Beta", representando el grado
en que los movimientos del mercado afectan la rentabilidad del activo.
·
Si Beta < 1, los movimientos del mercadeo afectan menos que
proporcionalmente la rentabilidad del activo. Si Beta > 1, lo afectan mas que
proporcionalmente.
·
El modelo se expresa como: r = Rf + Beta (Rm-Rf), donde:
r = es la rentabilidad del activo o retorno esperado
rf = es la rentabilidad de un activo libre de riesgo
rm = es la rentabilidad promedio del mercado.
12- 80
 

Consideraciones para el uso del
modelo CAPM
·
En la práctica es recomendable utilizar los conceptos del CAPM para obtener
una estimación gruesa de la tasa de descuento, pero en la mayoría de los
casos este modelo no resulta efectivo para una evaluación exacta.
·
Los betas son muy difíciles de calcular con precisión y el CAPM supone la
existencia de mercados perfectamente competitivos. Además, el beta de una
empresa no solo depende del Beta de sus activos, sino también del de su
deuda.
·
Normalmente no es óptimo, en términos de asignación del esfuerzo dedicado
a realizar la evaluación, sofisticar demasiado la estimación de la tasa de
descuento. Casi siempre, resulta mas aconsejable utilizar dicho esfuerzo en el
desarrollo de otros aspectos del análisis costo-beneficio.
12- 81
 

El uso de tasas con y sin riesgo
·
Consideremos, por ejemplo, un proyecto con el flujo de caja mostrado a
continuación. Contempla una inversión de 20 millones de $ y genera flujos
netos anuales a perpetuidad de 4 millones.
·
Existe la posibilidad de obtener un préstamo de 10 millones a pagar a una tasa
de interés perpetua del 10%. El costo de capital utilizado para descontar el
flujo de caja del proyecto es de un 25%.
Período
0
1 en adelante
Flujo de caja con financiamiento propio
-20
4
VAN del proyecto sólo con financiamiento propio
-20+4/0.25 = -4
Flujo del préstamo
+10
-1
Flujo del proyecto con préstamo
-10
3
VAN del proyecto con préstamo
-10 + 3/0,25 = +2
·
De acuerdo a este cálculo, el proyecto en sí mismo tiene un VAN negativo de
4, pero incorporando el préstamo, tiene un VAN positivo de 2. Dónde está el
error?
12- 82
 

El uso de tasas con y sin riesgo
·
El error está en el hecho que estamos descontando un flujo libre de riesgo (el
préstamo con su tasa del 10%), a una tasa con riesgo (25%).
·
En consecuencia, no resulta adecuado combinar el flujo del proyecto en sí con
el flujo del pago de interés.
·
El VAN del proyecto con préstamo es igual al VAN del proyecto financiado con
el capital propio de la empresa (descontado a una tasa con riesgo del 25%),
más el VAN del flujo del préstamo (descontado a una tasa sin riesgo del 10%).
VAN con préstamo = (-20+4/0,25) + (10 ­ 1/0,1) = -4 + 0 = -4
·
La lección de este ejemplo es que la utilización de los conceptos financieros
debe servir para evitar errores graves, tales como descontar flujos libres de
riesgo a una tasa del 25%, cuando la tasa libre de riesgo es del 10%.
12- 83
 

Beneficios del usuario y precio
·
Una vez que los costos del proyecto han sido estimados, deben determinarse
sus ingresos. Estos son iguales a la cantidad de productos vendidos
multiplicada por su precio de venta.
·
El beneficio del producto para el usuario, determina su predisposición a pagar
por él y, en consecuencia, el precio máximo de venta del producto.
·
Los beneficios del usuario tienden a ser mas difíciles de cuantificar que los
costos, pues dependen de las preferencias del usuario, las que pueden estar
determinadas por factores intangibles.
·
Para determinar los beneficios del usuario se necesita entender cómo y para
qué fin será usado el producto. El beneficio debe estimarse sobre la base de
aquellos atributos del producto que son más relevantes para la elección del
usuario.
12- 84
 

Beneficios del usuario y precio
·
Es importante prestar especial atención a las características que diferencian
los distintos productos de los competidores. Las características objetivas del
producto deben ser complementadas por sus características subjetivas, tales
como reputación, imagen tamaño de la empresa y soporte.
·
No existe un método general para calcular los beneficios del producto para el
usuario. Debemos realizar una evaluación del proyecto de comprar el producto
desde el punto de vista del usuario.
·
El análisis incluirá una estimación cuantitativa y cualitativa de:
­ Los ahorros de costo del usuario
­ Los aumentos de ingreso del usuario.
·
Casos: Cerro Paranal y Lector de Fibra Óptica.
12- 85
 

Posición competitiva, market
share y volumen de venta
Los ingresos de un proyecto dependen tanto del volumen de venta como
del precio.
El volumen de venta de un proyecto depende del tamaño total del mercado,
de los beneficios para el usuario y de los precios de la empresa en relación
con los de la competencia, según se muestra a continuación.
Volumen de ventas y competencia
Beneficio del usuario
y precio
Participación de mercado
Beneficio del usuario
y precio de los productos
de la competencia
Mercado Total
Volumen de venta
12- 86
 

Posición competitiva, market
share y volumen de venta
·
Sin competencia y a un precio dado, las ventas de la empresa son iguales a lo
consumido por todos aquellos usuarios con beneficios mayores que el precio.
·
Con competencia, el volumen de ventas es una fracción de este consumo
total.
·
La estimación de la participación de mercado de una empresa es
habitualmente la parte más difícil del análisis de posicionamiento. El método a
usar difiere en cada proyecto.
·
La participación de mercado depende del beneficio neto obtenido por el
usuario del producto de la empresa respecto al beneficio del producto de sus
competidores.
·
El costo promedio incluye aquí todos los costos de inversión, de operación y
del capital asociados al producto. A mayor beneficio neto para el usuario,
mejor es la posición competitiva del producto y, por lo tanto, mayor la
participación de mercado esperada.
12- 87
 

Posición competitiva, market
share y volumen de venta
Caso de buen posicionamiento
Caso de posicionamiento bueno en el muy
corto plazo, pero malo en el largo plazo
Beneficio del
Beneficio
usuario neto
Beneficio
del usuario
Beneficio del
del usuario
usuario neto
Beneficio del
Beneficio del
Margen
usuario neto
Precio
usuario neto
Margen
Precio
Margen
Margen
Costo promedio
Costo promedio
Costo promedio
Costo promedio
EMPRESA
COMPETENCIA
EMPRESA
COMPETENCIA
En estas figuras el beneficio neto del usuario del producto de la empresa
es mayor que el de la competencia y en ambos la posición competitiva de
la empresa parece favorable (una alta participación del mercado), ya sea a
través de costos menores que los de sus competidores y/o fabricando un
producto que otorgue mayores beneficios a sus usuarios.
Pero en el primer caso, esta posición es mas sostenible.
12- 88
 

Relación entre precio y volumen
En general existe una relación entre el precio y el volumen como se
presenta a continuación, ya que a menor precio, mejor posición
competitiva del producto y por lo tanto mayor participación en el mercado.
ecioPr
Volumen
12- 89
 

Efectos de la competencia
Por otra parte a mayor competencia, menor volumen de ventas y menor
precio según se muestra a continuación:
n
cio
lumeo
Pre
V
Competencia
Competencia
12- 90
 

Dimensión tiempo, horizonte y
valor residual
·
En la práctica, los evaluadores de proyectos fijan a menudo un horizonte
artificial y tres o cuatro períodos de referencia en los cuales los flujos de caja
son analizados en detalle.
·
Los flujos en los intervalos entre los períodos de referencia se determinan
interpolando las estimaciones realizadas para estos períodos.
·
El horizonte de análisis debe determinarse de acuerdo a los siguientes
criterios:
­ Debe ser mayor que el período más largo de implementación de todas las
alternativas consideradas.
­ Mientras más estratégica la decisión, mayor debe ser el horizonte.
12- 91
 

Dimensión tiempo, horizonte y
valor residual
·
El horizonte de análisis de una evaluación de proyecto es habitualmente de 10
años, con puntos focales en los años 0, 3, 5 y 10.
·
Sin embargo, los puntos focales y el horizonte dependen del proyecto
específico ya que no todos los proyectos son iguales en este sentido. Por
ejemplo, un proyecto para desarrollar una mina de cobre se evalúa en un
horizonte de 20 a 30 años, mientras que un edificio de departamentos para la
venta se evalúa en 2 a 3 años.
·
El análisis de costo-beneficio coloca la inversión inicial requerida en el año 0.
Los flujos de caja correspondientes a las diferentes etapas de desarrollo del
proyecto se colocan en los puntos focales intermedios.
·
Finalmente, el último período del proyecto debe incluir su valor residual entre
los flujos. El valor residual se calcula estimando sin mayor detalle el VAN del
flujo que se obtendrá más allá del horizonte del análisis costo-beneficio.
12- 92
 

Resumen del Posicionamiento
La siguiente figura resume el procedimiento que se ha propuesto en esta
parte. Partiendo del final, el VAN depende de los costos de inversión y de
operación asociados a los productos del proyecto, así como de su precio y
de su volumen de venta. El volumen de venta depende de la demanda
total del mercado y de la participación de la empresa de esta demanda.
Beneficio
a
DEMANDA
del usuario
TOTAL
de
Beneficio neto
del usuario:
petenci
Precio
m
competencia
oductosPr cola
Costos
Participación
Volumen
del mercado
de venta
Beneficio
del usuario
Beneficio neto del
yecto
uctos
ro
Precio
usuario: proyecto
l p
Prod
de
VAN
Costos
12- 93
 

Parte V: Sustentación
Énfasis en la dinámica competitiva
 

Sustentación: Énfasis en la
Dinámica Competitiva
·
En la sección anterior se enfatizó el análisis del impacto del proyecto en la
ventaja competitiva (en costos y/o en diferenciación) de la empresa.
·
Este análisis es incompleto ya que las posiciones de mercado ventajosas
provocan respuestas por parte de los competidores, los compradores, los
proveedores, los empleados y otras partes interesadas que tienden a
desgastar la ventaja competitiva de la empresa en el tiempo.
·
El análisis de sustentación propone evaluar el proyecto comparando el grado y
la velocidad de la disminución de la ventaja competitiva de los productos de la
empresa en las alternativas con y sin proyecto.
12- 95
 

Sustentación: Énfasis en la
Dinámica Competitiva
·
En el análisis de posicionamiento, el foco es en el mercado del producto,
mientras que en el análisis de sustentación, el foco es en los recursos y
capacidades de la empresa.
·
Recordemos que la sustentación de una posición ventajosa requiere, entre
otras, de la utilización de recursos y capacidades difíciles de imitar.
·
Existen cuatro amenazas a la sustentación que se muestran en el siguiente
gráfico.
12- 96
 

Amenazas a la Sustentación
A continuación se muestra cómo incorporar las amenazas a la
sustentación en la evaluación de proyectos.
Amenaza a la capacidad de generar rentas
Reducción de la escasez
de los factores por:
I
Mayor oferta
mi
Menor oferta
tació
titución
n
Sus
Exp
d
r
e
o

p
la
ia
R c
e

n
n
t
Ineficiencias
a
Amenaza a la capacidad
de apropiarse de las rentas
12- 97
 

Amenazas a la Sustentación -
Imitación
La imitación reduce la participación de mercado del proyecto y los precios
de sus productos. Mientras menos especializados a la empresa sean los
recursos del proyecto, más rápida será la imitación.
Imitación en un servicio de
transferencia de dinero
F1 F2 F3 F4 .....
Flujo de caja
del banco BCI
1 2 3 4
F2 F3 F4 .....
Flujo de caja de
los imitadores
2 3 4
VAN = 0
+
F1
Flujo de caja
del banco BCI
1
12- 98
 

Amenazas a la Sustentación -
Imitación
·
Cómo se calcula el efecto de la imitación de la ventaja competitiva en un
proyecto?
­ Primero debemos calcular el VAN del proyecto sin imitación, lo que
corresponde en esencia al análisis del posicionamiento del proyecto.
­ Luego debemos estimar cuanto tiempo se demorarían los competidores en
imitar el proyecto.
­ A continuación debemos calcular el VAN del proyecto para los imitadores.
El supuesto razonable de trabajo es que los imitadores entrarán al nuevo
proyecto mientras el VAN sea positivo. Por lo tanto, la cantidad de
competidores que imitarán el proyecto se detendrá cuando el VAN = 0.
­ Una vez que tenemos calculados ambos escenarios, para saber el VAN
del proyecto con imitación por parte de los competidores, debemos restar
al cálculo inicial sin imitación, el cálculo realizado para los competidores
con VAN = 0.
12- 99
 

Amenazas a la Sustentación -
Imitación
·
El VAN del proyecto de transferencia de dinero sin imitación es de 31,6
millones de $.
·
El VAN del proyecto de transferencia de dinero con imitación es de 0,215
millones de $. Esto es, el VAN con imitación es el 7% del VAN sin imitación.
·
El análisis sin imitación asume una ventaja competitiva duradera. Pero, como
se espera que la ventaja dure solamente un año, no es sorprendente que el
VAN del proyecto disminuya drásticamente al tomar en cuenta la imitación.
·
La naturaleza tecnológica del proyecto evaluado explica la drástica reducción
del VAN. El reemplazo de una tecnología antigua por otra nueva no es
normalmente fuente de ventaja sostenible, dados los continuos desarrollos
tecnológicos y el amplio acceso que tienen las empresas a ellos.
12- 100
 

Amenazas a la Sustentación -
Sustitución
La sustitución reduce la demanda de mercado por los productos y a su vez,
reduce las ventas y los precios de los productos del proyecto. Mientras más
puedan satisfacerse las necesidades de los usuarios mediante otros
productos, más rápida será la sustitución.
Flujo de caja con y sin sustitución
Mil ones
Recuperación del
de US$
capital de trabajo
Utilidades decrecen
5
linealmente
4
Inversión ahorrada
3
2
1
0
-1
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
-2
Sin sustitución Con sustitución
-3
12- 101
 

Amenazas a la Sustentación -
Sustitución
·
La sustitución es una amenaza más amplia que la imitación. Los efectos de la
imitación se limitan a dejar en cero el VAN del imitador, permitiendo que las
empresas pioneras permanezcan en el negocio incluso después de difundirse
plenamente su impacto.
·
En cambio, los efectos de la sustitución son ilimitados, ya que las empresas
que producen sustitutos normalmente utilizan recursos distintos y pueden por
tanto tener costos radicalmente menores.
·
En este caso, los precios tenderán a caer hasta que los productores iniciales
sean forzados a abandonar la industria.
12- 102
 

Amenazas a la Sustentación -
Expropiación
La expropiación de la renta por parte de los compradores reduce los
precios de los productos, en tanto la expropiación de la renta por parte de
los proveedores incrementa los precios de los recursos. Mientras menos
control tengan los propietarios sobre los recursos especializados del
proyecto, más rápida será la expropiación de la renta.
Flujo de caja de una planta térmica con y sin
expropiación de la renta
Mil ones
de US$
100
50
0
-50
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
-100
-150
-200
Sin expropiación de la renta Contrato a 15 años
-250
-300
12- 103
 

Amenazas a la Sustentación -
Expropiación
·
Cuando existen este tipo de amenazas, lo recomendable es firmar un contrato
por todo el tiempo de vida útil del proyecto. De esta manera, nos aseguramos
que el VAN del proyecto queda para los dueños de éste.
·
En el caso que no se pueda conseguir un contrato por toda la vida útil del
proyecto, se debe tratar de conseguir por el mayor tiempo posible. De
conseguirlo, el riesgo de expropiación de la renta se limita al período que no
está cubierto por el contrato.
·
Si no es posible conseguir un contrato, entonces el riesgo de expropiación de
la renta es completo porque en cualquier momento el comprador o el
proveedor pueden tomar el control del proyecto, en cuyo caso el VAN de los
flujos de caja en adelante serán de ellos.
12- 104
 

Amenazas a la Sustentación -
Ineficiencia
Mientras menos control de la ineficiencia administrativa
tenga el propietario, más rápida será la correspondiente
disipación de las rentas.
12- 105
 

Un resumen de las amenazas a
la Sustentación
·
Las respuestas de los no propietarios a un proyecto rentable tienden a reducir
su VAN. Los competidores intentarán imitar o sustituir, los compradores y
proveedores intentarán expropiar las rentas, y los empleados tolerarán una
mayor disipación de las rentas mediante la ineficiencia.
·
La imitación reduce la participación de mercado del proyecto y los precios de
sus productos. Mientras menos especializados a la empresa sean los recursos
del proyecto, más rápida será la imitación.
·
La sustitución reduce la demanda de mercado por los productos y, a su vez,
reduce las ventas y los precios de los productos del proyecto. Mientras más
puedan satisfacerse las necesidades de los usuarios mediante otros
productos, más rápida será la sustitución.
12- 106
 

Un resumen de las amenazas a
la Sustentación
·
La expropiación de la renta por parte de los compradores reduce los precios
de los productos, en tanto la expropiación de la renta por parte de los
proveedores incrementa el precio de los recursos. Mientras menos control
tengan los propietarios sobre los recursos especializados del proyecto, más
rápida será la expropiación de la renta.
·
Finalmente, la ineficiencia aumenta los costos de los productos. Mientras
menos control de la ineficiencia administrativa tenga el propietario, más rápida
será la correspondiente disipación de las rentas.
12- 107
 

Un resumen de las amenazas a
la Sustentación
·
El impacto de las respuestas de los no propietarios crece cuando aumenta la
rentabilidad del proyecto, pero sus efectos demoran en hacerse sentir:
­ La imitación cesará cuando el VAN de la imitación sea cero, condición que
permite la continuidad del proyecto, pero con menores utilidades.
­ La sustitución cesará cuando el proyecto sea abandonado, esto es,
cuando el VAN de permanecer en el negocio sea negativo.
­ La expropiación y disipación de rentas debidas a la ineficiencia cesarán
cuando el VAN de continuar el proyecto sea igual a cero.
12- 108
 

Parte VI: Flexibilidad
Énfasis en la incertidumbre y las
opciones de revisión
 

Flexibilidad: Énfasis en la incertidumbre
y las Opciones de revisión
·
El análisis de posicionamiento y sustentación proveen de un marco de
referencia todavía incompleto para evaluar inversiones y desinversiones en
ambientes competitivos e inciertos.
·
En efecto, ambos análisis suponen que la organización se aferra a todas las
decisiones que toma sin modificarlas posteriormente, lo que no es realista. Las
revisiones son comunes ya que normalmente las cosas no se dan
exactamente de acuerdo a lo esperado y parte importante de las decisiones
asociadas con un proyecto son, en algún grado, reversibles.
·
En esta parte VI, desechamos el supuesto de la nula revisión utilizado hasta
ahora, para mostrar cómo se puede incorporar en la evaluación de un
proyecto su impacto en la flexibilidad de la empresa. Consideramos, entre
otras cosas, la relación entre las decisiones presentes sobre adquisición o
liquidación de recursos y capacidades, y las oportunidades futuras que dichas
decisiones abren o cierran.
12- 110
 

Flexibilidad: Énfasis en la incertidumbre
y las Opciones de revisión
·
El análisis de flexibilidad introduce en la evaluación del proyecto la
incertidumbre, que es inherente a casi todos los problemas de toma de
decisiones, poniendo énfasis en cómo deben revisarse las decisiones en
respuesta a los distintos eventos que puedan ocurrir en el futuro.
·
Para aplicar el análisis de flexibilidad se requiere del uso de la técnica de árbol
de decisiones. La aplicación de esta técnica incluye:
­ El reconocimiento de ciertas variables inciertas que son claves.
­ La generación de 3 o 4 escenarios extremos, pero plausibles e
internamente consistentes, incluyendo los escenarios de éxito y de
fracaso.
­ La determinación de cómo se revisarán las decisiones tomadas
inicialmente en cada uno de estos escenarios.
­ La construcción de un árbol de decisiones, y,
­ El cálculo del VAN del proyecto incluyendo la flexibilidad.
12- 111
 

El lenguaje de las opciones
El concepto de flexibilidad que usamos acá es el mismo concepto de opciones
utilizado en la literatura financiera. La palabra opción puede ser reemplazada
por flexibilidad sin alterar su sentido.
Valorización de una opción
financiera
(1 ­ 0,8) x 100.000
Ejercer la
Opción
No Ejercer
la Opción
VE = 10.000
Precio = US$ 1
0
(0,5)
Precio = USc 70
(0.7 - 0.8) x 100.000
-6.000
(0,5)
Ejercer la
Comprar
Opción
Opción
VE =
No comprar
4.000
Opción
No Ejercer
0
la Opción
0
12- 112
 

El lenguaje de las opciones
Los árboles de decisiones son un método para analizar decisiones
reversibles adoptadas en un ambiente de incertidumbre. Este enfoque
distingue los siguientes conceptos:
- Decisiones
- Eventos
- Probabilidades
- Ganancias y pérdidas
Un árbol de decisiones es un ordenamiento cronológico que alterna
decisiones controlables y eventos incontrolables. Las decisiones están
representadas por un cuadrado y los eventos por un círculo. El árbol se
construye desde el presente hacia el futuro.
12- 113
 

El lenguaje de las opciones
·
La estrategia óptima de decisión se determina trabajando desde el futuro, en
el extremo derecho del árbol, y volviendo hacia el presente, a la izquierda.
·
En los nodos de eventos debemos calcular el valor esperado de los beneficios,
y en los de decisiones, debemos elegir la acción que da el mayor beneficio
monetario esperado, tomando en consideración las ganancias y pérdidas
futuras.
·
La estimación de las probabilidades de los eventos y de las pérdidas y
ganancias asociadas con los diferentes nodos del árbol puede ser bastante
difícil. La aplicación de la teoría de opciones financieras en la evaluación de
opciones reales intenta aprovechar la información de precios en los mercados
financieros, incluyendo precios futuros. La competencia y el arbitraje que
existen en estos mercados en ciertos casos simplifican la evaluación de las
opciones asociadas a proyectos.
12- 114
 

Valor de la flexibilidad del
proyecto de Nucor
·
Algunos proyectos de inversión generan opciones de expansión, las que se
ejercen cuando se reciben buenas noticias y opciones de abandono que se
ejercen después de las malas noticias.
·
La opción de expansión significa que los recursos adquiridos por el proyecto
abren la posibilidad de producir más bienes que los inicialmente proyectados.
·
La opción de abandono significa que, si el producto no tiene éxito, éste puede
ser abortado y parte de los recursos recuperados.
·
Veamos el caso del proyecto de Nucor en 1987 de construir una planta de
acero mediante un proceso pionero de "laminado en fino", (o planchón
delgado), cuyo posicionamiento inicial deriva en un VAN negativo de $5
millones.
12- 115
 

Integrando el valor de la flexibilidad
en el proyecto de Nucor
Construir una
segunda planta
(VAN = $ 39 millones
La primera planta
funciona bien
No
(Probabilidad = 0.4)
Construir una
primera planta
No funciona bien
Construir una
(VAN = -$ 5 millones
(Prob. = 0.6)
segunda planta
No construir
No
El valor de posicionamiento y flexibilidad asociado a la alternativa de
construir la nueva planta era relativamente sustentable por varias razones.
12- 116
 

Integrando el valor de la flexibilidad
en el proyecto de Nucor
·
El VAN de construir la primera
planta era negativo en $5 millones.
·
Si la primera planta funcionaba
Construir una
segunda planta
bien, existía un 40% de
(VAN = $ 39 millones
probabilidades de construir una
segunda planta cuyo VAN era de
La primera planta
$39 millones.
funciona bien
No
(Probabilidad = 0.4)
·
Luego, el valor esperado de los dos
proyectos era de $ 10,6 millones
($39 x 40%) ­ 5 = 10,6
Construir una
primera planta
No funciona bien
Construir una
(VAN = -$ 5 millones
(Prob. = 0.6)
segunda planta
·
Si se hubiese tomado la decisión
sin considerar las flexibilidades
No construir
asociadas al proyecto, éste no se
No
hubiese realizado.
·
Si no se hubiese realizado, nunca
habría existido la flexibilidad de
construir una segunda planta.
12- 117
 

Incertidumbre y aprendizaje
Sale Cara
VE = + 100
(1)
+ 100
s
Apuesta Cara a la 2da
VE = + 100
Sale
o la
(0)
- 100
nd
Apuesta Sello
a 2
+ 100
Sale Cara
ie
n
La 1era moneda sale Cara
(1)
g
(0,5)
- 100
ur
VE = + 100
VE = 0
n eli
Sale
(0)
e la
+ 100
Sale Cara
visió
s d
VE = 0
(0)
Apuesta Cara a
La 1era moneda sale Sel o
+ 100
da
la primera moneda
(0,5)
n re
Apuesta Cara a la 2da
Sale
(1)
co
one
- 100
- 100
m
VE = + 100
Sale Cara
os
Apuesta Sello
(0)
- 100
eg
VE = + 100
VE = + 100
Sale
Ju
(1)
+ 100
La flexibilidad es valiosa cuando existe incertidumbre y aprendizaje, esto
es, cuando la información a obtenerse en el futuro nos permite reducir la
incertidumbre. Por otra parte, el aprendizaje que permite reducir la
incertidumbre es valioso sólo cuando se tiene flexibilidad.
12- 118
 

Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
·
Algunas inversiones están directamente orientadas a aumentar la flexibilidad
de un negocio para enfrentar mejor la incertidumbre y otras a recopilar
información para reducir esta incertidumbre.
·
Veamos el caso de Stermon Mills, un pequeño productor americano de papel
fino. La empresa ha decidido desarrollar su ventaja competitiva construyendo
un conjunto de capacidades internas que le provean de flexibilidad. En este
contexto, la empresa está considerando varios proyectos para, entre otras
cosas:
­ Aumentar el rango de tipos de papel distintos que puede producir.
­ Reducir los tiempos y los costos de cambiar de un producto a otro.
­ Hacer más homogénea la productividad y calidad con la que se producen
los distintos tipos de papel, y,
­ Ser capaz de producir papel hecho a la medida para los clientes con
entregas "just-in-time" de lotes chicos.
12- 119
 

Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
·
El primer proyecto consiste en aumentar el rango de tipos distintos de papel
(grados) que se puede producir, es decir, ampliar el rango de productos de
distinto peso que se pueden producir, obteniendo como beneficio opciones de
elegir grados con mejores precios.
·
El segundo proyecto consiste en reducir el período de tiempo entre cambios
de producto. Esto implica cambiar la manera como se trabaja en la planta.
Tradicionalmente, la empresa elegía los 5 grados de papel (dentro del rango
de posibilidades) con mejores precios y trabajaba con ellos durante 2 semanas
sin cambiarlos. Este segundo proyecto consiste en cambiar los grados de
papel con los que se trabaja cada semana, en vez de cada 2 semanas,
obteniendo como beneficio opciones de elegir grados de papel en función de
los precios que prevalecen cada semana.
12- 120
 

Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
El precio promedio recibido en la alternativa base o sin proyecto se puede
estimar a partir de la siguiente tabla:
Precios semanales de distintos tipos de papel
(US$ / tonelada)
Alternativa base (sin proyectos)
Los precios de los 5 grados elegidos
Rango de productos: E a K
han sido ensombrecidos
Cambio de productos: cada dos semanas
Precio promedio = US$ 776
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 121
 

Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
El precio promedio recibido en la alternativa en que sólo se implementa el
proyecto de ampliar el rango de grado se puede estimar a partir de la
siguiente tabla:
Precios semanales de distintos tipos de papel
(US$ / tonelada)
Rango de productos: A a O
Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada dos semanas
han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 786 (1.3% mayor)
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 122
 

Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
El precio promedio recibido en la alternativa en que sólo se implementa
el proyecto de realizar los cambios cada semana, en vez de hacerlo
cada dos semanas, se puede estimar a partir de la siguiente tabla.
Precios semanales de distintos tipos de papel
(US$ / tonelada)
Rango de productos: E a K
Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada (una) semana
han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 795 (2.4% mayor)
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 123
 

Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
Finalmente el precio promedio recibido en la alternativa en que se
implementan ambos proyectos de aumento de flexibilidad se puede
estimar a partir de la siguiente tabla.
Precios semanales de distintos tipos de papel
(US$ / tonelada)
Rango de productos: A a O
Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada (una) semana
han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 815 (5.1% mayor)
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 124
 

Flexibilidad para crecer o
abandonar
·
La flexibilidad permite revisar las decisiones. Las buenas noticias pueden
conducir a la expansión del proyecto, y las malas noticias pueden llevar a su
abandono. Veamos cómo calcular el valor de la flexibilidad de expandir o
abandonar un negocio.
Una empresa está analizando la factibilidad económica de desarrollar un modelo
inicial (modelo A) de lector óptico que reconoce solamente números. Dos años
después, utilizando la experiencia obtenida en la producción y
comercialización del primer modelo, sería posible producir un segundo modelo
mas sofisticado (modelo B), capaz de reconocer automáticamente números,
letras, signos y códigos de barra. El modelo B solo podrá producirse si se
desarrolla primero el modelo A.
Los ejecutivos de la empresa han realizado un análisis de posicionamiento para el
proyecto obteniendo un VAN de ­ 50 millones para el modelo A y uno de -120
millones para el modelo B. Esto es, la decisión de producir A es mala y la de
producir B es peor.
12- 125
 

Flexibilidad para crecer o
abandonar
Sin embargo, el análisis de sensibilidad presentado en el siguiente cuadro
muestra que el modelo B podría resultar muy rentable.
VAN ($ millones)
Modelo A
Modelo B
Caso esperado
-50
-120
Éxito alto de mercado
-10
+530
Éxito mediano
-20
-141
Fracaso
-185
-1.043
En consecuencia, aunque producir sólo el modelo A no es atractivo, éste
permite ingresar a un negocio que podría valer más de 500 millones, debido a
que hace posible la producción del modelo B en el plazo de 2 años.
El modelo B implica grandes utilidades o grandes pérdidas potenciales. Pero la
empresa tiene la opción de no hacer el modelo B, limitando así las pérdidas.
Esto puede incorporarse a la evaluación de proyectos utilizando el análisis de
flexibilidad.
12- 126
 

Flexibilidad para crecer o
abandonar
Consideremos un primer período de 2 años en el cual el Modelo A comienza a ser
producido y comercializado. Se estima que en estos dos años habrá pérdidas
con un VAN de -60 millones actualizado al
año
0. Al final de este período
podríamos introducir el modelo B o continuar solamente con el modelo A.
El cuadro a continuación muestra una estimación del VAN del flujo que debería
obtenerse desde el tercer año en adelante, descontado al año 0, asumiendo
tres situaciones consideradas en el análisis de sensibilidad.
VAN del flujo de caja obtenido desde
Sólo se mantiene el
Se mantiene el Modelo A
el año 3, actualizado al año 0.
Modelo A
y se introduce el B
Situación: Éxito alto de mercado
+50
+580
Situación: Éxito mediano
+40
-101
Situación: Fracaso
-125
-1.168
Los ejecutivos de la empresa estiman que la situación de alto éxito ocurrirá con
una probabilidad de 30%, la de éxito mediano con 50% y la de fracaso con
20%.
12- 127
 

Flexibilidad para crecer
El árbol de decisiones de la siguiente figura ordena cronológicamente las
decisiones de la empresa y las del destino (los eventos).
Mantener A
e introducir
modelo B
+ 580
Mantener A
+ 50
Mantener A
Éxito alto en
e introducir
El mercado
modelo B
- 101
(0,3)
VE = 169
Éxito
mediano
Mantener A
(0,5)
+ 40
- 60
Fracaso
Producir modelo A
(0,2)
durante 2 años
Mantener A
e introducir
VAN = + 109
modelo B - 1.168
no hacer nada
Mantener A
- 125
0
12- 128
 

Flexibilidad para crecer
·
El valor esperado del flujo de caja
del evento es:
580x30% + 40x50% + -125*20% = 169
Mantener A
e introducir
modelo B
+ 580
y, 169 ­ 60 = 109
Mantener A
+ 50
Mantener A
·
El valor esperado es de 109,
Éxito alto en
e introducir
El mercado
modelo B
- 101
entonces, cuanto vale la opción de
(0,3)
VE = 169
Éxito
crecimiento?
mediano
Mantener A
(0,5)
+ 40
- 60
Fracaso
Producir modelo A
(0,2)
durante 2 años
Mantener A
·
El VAN de la opción de producir B
e introducir
VAN = + 109
modelo B
es 30% (580-50) = 159
- 1.168
no hacer nada
Mantener A
- 125
0
·
Entonces el VAN del proyecto es el
VAN de producir solo A + el VAN de
opción de producir B:
-50 + 159 = 109
12- 129
 

Flexibilidad para crecer y
abandonar
Si la opción de crecer tiene un valor, qué hay respecto a la opción de
abandonar la empresa? Supongamos que existe la posibilidad de
discontinuar el modelo A después de los dos primeros años. Si ello ocurre,
el flujo de caja desde el año 3 en adelante será nulo.
Mantener A
e introducir
+ 580
modelo B
Mantener
A
+ 50
Descontinuar A
0
Éxito alto en
Mantener A
El mercado
e introducir
(0,3)
modelo B
- 101
VE = 194
Éxito
Mantener
mediano
A
+ 40
(0,5)
Descontinuar A
- 60
Fracaso
0
Producir modelo A
(0,2)
durante 2 años
Mantener A
e introducir
VAN = 134
modelo B - 1.168
Mantener
no hacer nada
A
- 125
Descontinuar A
0
12- 130
0
 

Flexibilidad para crecer y
abandonar
·
Debemos resolver primero la decisión para el final del año dos. En el árbol
queda claro que en el caso de alto éxito vale la pena invertir en el modelo B.
En el caso de éxito mediano, solo debe mantenerse el modelo A, mientras que
en el caso de fracaso, es mejor descontinuar el modelo A.
Valor esperado = 580 x 30% + 40 * 50% + 0 x 20% = 194
y, VAN = -60 + 194 = 134, luego
·
La opción de descontinuar el modelo A aumenta el VAN del proyecto en 25
millones (de 109 a 134), por lo tanto, finalmente tenemos:
VAN del Modelo A sin flexibilidad:
- 50 M
+ VAN de la opción de descontinuar el modelo A a fines del 2º. año = + 25 M
+ VAN de la opción de producir B desde el tercer año en adelante + 159 M
= VAN del proyecto con flexibilidad
= +134 M
12- 131
 

Flexibilidad, incertidumbre y
aprendizaje
· Flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje están relacionados.
· El aprendizaje ocurre cuando la nueva información reduce la
incertidumbre:
· A mayor incertidumbre y posibilidades de aprendizaje, mayor
es el valor de flexibilidad de una empresa.
· A mayor incertidumbre y flexibilidad, mayor es el valor del
aprendizaje (o de la información).
12- 132
 

Tendencias de las empresas a
postergar las decisiones estratégicas
Consideremos por ejemplo la situación de una empresa que está
analizando la decisión de cerrar de inmediato una mina de carbón que
posee. La siguiente figura muestra una predicción de los flujos de caja de
la mina en tres situaciones distintas.
Flujo de caja de mina de carbón
Predicción del flujo de caja relevante con:
· precios bajos
$ / Año
· mina abierta
0
Tiempo
Flujo de caja
$ / Año
Predicción del flujo de caja relevante con:
· precios altos
· mina inicialmente cerrada
Tiempo
$ / Año
Predicción del flujo de caja relevante con:
· precios altos
· mina inicialmente abierta
Tiempo
12- 133
 

Tendencias de las empresas a
postergar las decisiones estratégicas
·
La empresa debe evaluar el proyecto de cerrar la mina de inmediato o
mantenerla abierta al menos por un año más.
·
Un análisis de posicionamiento puro (sin flexibilidad) debería prescribir al
cierre inmediato de la mina (anterior gráfico) ya que se esperan pérdidas si
permanece abierta, mientras que el flujo de caja sería cero si se cierra.
·
Sin embargo, el cierre de la mina implica deshacerse de un recurso
especializado a la empresa lo que complica la decisión. Los precios podrían
subir. Si la mina cierra y los precios efectivamente suben, reabrir la mina y
ponerla en operación nuevamente implicaría costos que harían inviable el
proyecto.
·
Si la mina permanece abierta y los precios suben, la empresa obtendría
utilidades. Dada esta situación, la mina de carbón tenderá a permanecer
abierta. La decisión de deshacerse de este activo será resistida a fin de no
quedar excluidos del negocio.
12- 134
 

Parte VII: Proceso
Generación del proyecto, evaluación y
compromiso
 

Proceso: Generación del Proyecto,
Evaluación y Compromiso
El propósito de evaluar un proyecto es transformar un
problema de decisión que es confuso, complicado,
opaco y difícil de comprender, resolver o explicar, en
uno claro, simple, transparente y fácil de comprender,
resolver y explicar.
12- 136
 

Procedimiento de la evaluación
de proyectos
Esta figura explica el proceso que debe seguirse para generar, evaluar y
decidir compromisos de adquisición y liquidación de recursos, de acuerdo
al ciclo de la evaluación de proyectos.
PROBLEMA DE
DECISIÓN
CONFUSIÓN
GENERACIÓN Y DEFINICIÓN DEL
PROYECTO
R
R
E
E
C
F
EVALUACIÓN
O
I
Posicionamiento, Sustentación y Flexibilidad
N
N
S
A
I
R
SENSIBILIDAD
D
Fortalezas y Debilidades del Análisis
E
R
CLARIDAD
A
R
COMPROMISO
12- 137
 

Generación estratégica de
proyectos
·
Los ejecutivos y empresarios de la mayoría de los países del mundo se están
enfrentando a crecientes dificultades para encontrar negocios rentables que
permitan aumentar las utilidades de sus empresas. Por qué algunas
empresas logran concebir e implementar negocios rentables a pesar de la
competencia global cada vez más intensa y dinámica?
·
Supongamos que una empresa encuentra un proyecto que se muestra
atractivo en término de posicionamiento, sustentación y flexibilidad. Si
realmente estamos tomando en serio la competencia, la pregunta que
tendríamos que hacernos es por qué otras empresas no desarrollan el mismo
proyecto?
·
El problema es que si muchas empresas anticipan rentabilidades
anormalmente altas al realizar un proyecto, la competencia por controlar los
recursos que posteriormente impedirán la imitación puede anular estas
rentabilidades.
12- 138
 

Generación estratégica de
proyectos
·
En consecuencia, los análisis de posicionamiento, sustentación y flexibilidad
deben ser chequeados por una condición de competencia limitada ex-ante por
los recursos requeridos para realizar el proyecto, para asegurarse de que los
costos de estos recursos son menores que los beneficios que generan.
·
Los recursos pueden conseguirse bajo competencia limitada cuando ya están
disponibles en la empresa con exceso de capacidad o cuando la empresa
tiene una visión distinta y más acertada de su valor.
·
El éxito de las empresas se puede deber a recursos que ellas tienen
disponibles inicialmente y/o a que toman buenas decisiones de inversión y de
desinversión. Las empresas pueden tener capacidades internas u otros
recursos como reputación o marca, que son resultado de su historia, los que
explican la rentabilidad de sus negocios. Ellas también pueden crear buenos
negocios puramente a través de buenas decisiones de inversión.
En la práctica, la mayoría de los buenos negocios resultan de una
combinación de recursos iniciales y buenas decisiones.
12- 139
 

Generación estratégica de
proyectos
·
Generar ideas de proyectos e identificar los recursos
requeridos para implementarlos.
·
Evaluar someramente aquellos proyectos cuyos
recursos están disponibles en la empresa.
Generación
estratégica de
proyectos implica:
·
Evaluar en profundidad aquellos proyectos cuyos
recursos están parcialmente disponibles en la
empresa.
·
Descartar los proyectos cuyos recursos no están
disponibles en la empresa.
12- 140
 

Generar ideas de proyectos e identificar los
recursos requeridos para implementarlos
·
Lo primero que se aconseja es hacer un "brainstorming" para generar un
conjunto amplio de ideas de proyectos. Para ello, los ejecutivos deben
concebir la empresa como un portafolio de recursos, más que como un
portafolio de unidades de negocio.
·
La generación de proyectos busca hacer uso de los recursos ya disponibles en
la empresa y desarrollar otros nuevos que serán valiosos en el futuro. Para
cada proyecto generado se debe identificar los recursos escasos que utilizará,
que son difíciles de imitar por la competencia. Solo importan los recursos que
son escasos, que pocas empresas - ninguna ­ poseen.
·
Los proyectos que utilizan pocos recursos escasos difíciles de imitar son
candidatos a ser rechazados inmediatamente, pues aunque puedan ser
innovadores e inicialmente atractivos, su rentabilidad es poco sustentable en
el tiempo.
12- 141
 

Evaluar someramente aquellos proyectos
cuyos recursos están disponibles en la
empresa
·
Los buenos negocios más fáciles de concebir correctamente son los que se
basan primordialmente en los recursos disponibles en la empresa.
·
Ejemplo: el negocio de servicios vocales de información de Telefónica de
España en Chile.
·
Cabe mencionar que los proyectos cuyos recursos están todos disponibles en
la empresa no son necesariamente estratégicos, ya que no implican
decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de recursos. Es por esto
que este tipo de proyectos puede hacerse rápida y someramente.
12- 142
 

Evaluar en profundidad aquellos proyectos
cuyos recursos están parcialmente
disponibles en la empresa
·
Con más dificultad, las empresas pueden concebir correctamente buenos
negocios combinando recursos disponibles con buenas decisiones de
inversión en nuevos recursos.
·
Casos exitosos:
el proyecto de Nucor
el lanzamiento de Sensor de Gillete
·
Casos no exitosos:
USA Today
·
En resumen, los proyectos cuyos recursos están solo parcialmente disponibles
en la empresa son estratégicos porque implican decisiones irreversibles de
adquisición de nuevos recursos, por lo que su evaluación debe ser realizada
cuidadosamente.
·
Deben considerarse las alternativas de desarrollar dentro de la empresa los
recursos no disponibles, o adquirirlos a través de la compra o fusión con otra
empresa, o bien mediante un joint venture.
12- 143
 

Descartar los proyectos cuyos recursos no
están disponibles en la empresa
·
Finalmente, los negocios más difíciles de concebir correctamente son los que
se basan puramente en buenas decisiones de inversión sin que se disponga
de recursos iniciales para realizarlos.
·
El problema es que en estos casos lo más probable es que las oportunidades
sean anticipadas simultáneamente por un número ilimitado de empresas y que
la competencia por entrar en estos negocios termine anulando sus
rentabilidades. La dificultad aumenta cuando hay otras empresas que sí tienen
los recursos para implementar el negocio.
·
Es por esto que cuando una empresa emprende este tipo de negocios se dice
que se está diversificando y, normalmente, el mercado de capitales la penaliza
(cuando sus acciones se transan en éste).
·
Como regla general los proyectos cuyos recursos escasos no están
disponibles en la empresa deben ser descartados porque los costos de
adquirirlos probablemente serán similares a las utilidades que generen.
12- 144
 

Definición del proyecto
·
Debemos preocuparnos también de los cuidados que se debe tener para
definir con claridad los proyectos una vez generados.
·
Lo primero que hay que tratar de evitar es cometer el error de evaluar el
proyecto incorrecto. Muchas evaluaciones fallan porque se comete este error.
·
Al comienzo los proyectos estarán normalmente definidos en términos muy
generales. Los que adoptarán las decisiones relevantes a menudo tienen
ideas vagas, confusas e intuitivas al respecto. Al menos así debería ser si se
quiere que la evaluación del proyecto sea de real utilidad.
·
En consecuencia, una vez generado el proyecto, este debe ser definido en
forma precisa y clara antes de evaluar sus ventajas y desventajas. A menudo,
la definición del proyecto (como la generación) es difícil y requiere creatividad,
al no existir procedimientos que garanticen un resultado exitoso. Se hacen las
siguientes recomendaciones respecto a cómo definir la frontera del proyecto.
12- 145
 

Definición de las alternativas
·
Dedique el mismo esfuerzo para definir la alternativa sin proyecto que
para definir la con proyecto.
­ La descripción del proyecto debe partir por la caracterización de la
alternativa sin proyecto, es decir, especificar qué se hará si no se realiza el
proyecto. No es posible calcular costos y beneficios incrementales sin
tener claro que pasa si no se hace el proyecto.
·
No omita alternativas relevantes.
­ En la definición de un proyecto, todas las alternativas relevantes deben ser
consideradas, inclusive, la de postergar el proyecto.
·
Asegúrese que las alternativas son factibles y óptimas.
­ Las alternativas evaluadas deben ser técnica, administra, legal y
éticamente posibles.
12- 146
 

Definición de la frontera del
proyecto
·
No combine decisiones separables.
­ No cometa el error de empaquetar las decisiones separables. Por ejemplo,
no mezcle las decisiones de inversión con las de financiamiento. Se
recomienda evaluar un proyecto considerando el uso de capital propio, y
luego, si éste resulta rentable, buscar la mejor alternativa para financiarlo.
·
No separe proyectos complementarios.
­ Se debe tener especial cuidado de no evaluar separadamente inversiones
que son o necesariamente deben ser complementarias. La evaluación
debe ser hecha a la estrategia global, no a los proyectos individuales y
complementarios que la conforman.
·
No separe proyectos competitivos.
­ Los proyectos de innovación que buscan desarrollar nuevos productos
muchas veces compiten con los negocios generados por los productos
establecidos. A esto se le llama "canibalización". Así como se recomendó
no separar proyectos complementarios, tampoco separe proyectos
competitivos.
12- 147
 

Análisis de sensibilidad
·
En cada uno de los ciclos, el análisis de sensibilidad ayuda a decidir si hay
antecedentes suficientes para realizar el compromiso o si es preferible
elaborar más algún aspecto de la evaluación antes de tomar la decisión.
·
El análisis de sensibilidad evalúa la calidad de los resultados obtenidos en las
etapas de generación, definición y evaluación del proyecto, Detecta las
fortalezas y debilidades del análisis y determina si las conclusiones son
sensibles a los parámetros y supuestos utilizados.
·
La condición de claridad no es equivalente a certidumbre, porque toda
decisión implica un grado de incertidumbre. También hay que estar
conscientes que las buenas decisiones no siempre implican buenos
resultados. La metodología de evaluación de proyectos busca utilizar la
información disponible para encontrar las decisiones más lógicas, minimizando
las consecuencias de los resultados desfavorables.
12- 148
 

Posibles errores
En el análisis de sensibilidad se debe tener especial cuidado de no trabajar
con un solo escenario respecto a los parámetros supuestos sino que, al
contrario, siempre presentar varios escenarios incluyendo escenarios de éxito
y también de fracaso.
ALTERNATIVA APROPIADA
Hacer el
No hacer el
proyecto
proyecto
AIDG Hacer el DECISIÓN ERROR DE
EL
proyecto
CORRECTA
COMISIÓN
EAIVT
No hacer
ERROR DE
DECISIÓN
RNA
el proyecto
E
OMISIÓN
CORRECTA
TLA
12- 149
 

Fuentes de información
Proveedores
OBSERVADORES
· Servicios de información
comercial.
· Asociaciones gremiales y
INDUSTRIA
colegios de profesionales.
· Organizaciones educacionales.
Empresa
Competencia
· Organismos oficiales y de
gobierno.
· Organismos internacionales
(FAO).
Distribuidores y
· Organizaciones financieras
Consumidores
(Bolsa).
Información de Precios. Los precios de mercado representan una
importante fuente de información en una evaluación de proyectos.
12- 150
 

Fuentes de información
La figura anterior resume las típicas fuentes de información que
incluyen: la empresa que está realizando la evaluación, su
competencia, los proveedores, los clientes y los observadores.
Los medios utilizados pueden ser la contabilidad de las empresas,
otra información recolectada por sus sistemas de información,
Memorias Anuales, publicaciones y documentos, entrevistas,
encuestas cotizaciones, etc.
12- 151
 

Conclusiones y Bibliografía
 

CONCLUSIONES
A través de los temas presentados, se ha ofrecido una visión clara, coherente y definitiva sobre la
integración de los conceptos claves de estrategia, con las técnicas tradicionales de evaluación de
proyectos. La oportunidad que tenemos acá es el de poder reflexionar sobre lo que implica una
ventaja competitiva sostenible y la manera de cuantificar el valor económico creado por esta
estrategia. El posicionamiento competitivo y su evaluación son dos temas ineludibles e íntimamente
vinculados.
A lo largo de este trabajo se ha presentado inicialmente la metodología financiera de evaluación de
inversiones y los conceptos básicos de estrategia competitiva y las fuentes de las rentas en los
ambientes competitivos. La parte III relacionada con compromiso y flexibilidad, introduce el estudio
de los recursos que son especializados a la empresa otorgando ventajas competitivas mas
sostenibles que los recursos que no tienen ese grado de especialización.
La parte IV introduce el análisis de posicionamiento enfatizando la ventaja competitiva. Para ello se
explican los principales componentes de la evaluación, pero sin introducir aun el efecto de la
competencia, como tampoco de la revisión de información cuando el proyecto está en marcha. En
otras palabras, el análisis de posicionamiento asume que los valores iniciales se mantienen a través
de toda la vida del proyecto. Tradicionalmente, este ha sido el enfoque que se ha dado a la
evaluación de los proyectos de inversión en las empresas.
12- 153
 

CONCLUSIONES
En la parte V incorporamos lo primero de lo nuevo: el impacto en la sustentación de la ventaja
competitiva que están dados por la imitación que hacen los competidores de las estrategias de la
empresa, de la sustitución, de la expropiación de la renta, y de la pérdida de rentabilidad por
ineficiencias. A estas alturas, ya hemos incorporado la reacción de las partes interesadas en los
flujos del proyecto. Aun nos falta otro impacto adicional.
Este impacto adicional está dado por la posibilidad de que ocurran ciertos eventos que puedan
aumentar o disminuir el VAN de un proyecto inicial. A este análisis lo llamamos el análisis de las
flexibilidades bajo incertidumbre. Con esta parte, completamos los elementos esenciales que todo
administrador financiero debe considerar al momento de evaluar una inversión o desinversión.
Finalmente en la parte VII consideramos el proceso de generación de proyectos en la empresa.
En mi opinión, el presente trabajo resume todos los temas tratados por el Dr. Patricio del Sol en su
libro integrando los conceptos clásicos de estrategia competitiva con las técnicas tradicionales de
evaluación de proyectos, adicionando los últimos avances relacionados con la evaluación bajo
condiciones de incertidumbre.
Espero que el presente trabajo sea útil para el entendimiento y aplicación de los temas que se deben
considerar al evaluar una inversión o desinversión.
12- 154
 

BIBLIOGRAFIA
· Evaluación de Decisiones Estratégicas
Patricio del Sol, Pontificia Universidad Católica de Chile, y
Pankaj Ghemawat (capítulo 3), Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard
1ª. Edición, 1999, Editorial McGraw Hill.
12- 155
 

 
 
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