Publicaciones de Estudiantes


Autor: Maria Fernanda Pereira Serovic
Titulo:
Identificación De Las Competencias Laborales Genéricas Necesarias Para Una Evaluación Del Desempeño, Para Una Agencia De Viajes, En La Ciudad De Guatemala.
Area:
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Perfil:
Programa:

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ABSTRACT

El presente trabajo de tesis tuvo como principal objetivo identificar cuales son las
competencias laborales genéricas necesarias para una evaluación del desempeño, para
una agencia de viajes en la ciudad de Guatemala.

Para el logro de los objetivos se llevó a cabo un análisis conductista, que como
menciona Segura (2004), identifica conocimientos, destrezas y actitudes de las
personas y lo relaciona con las actividades, puestos y ocupaciones que demanda el
mercado de trabajo.

Entre los principales resultados se encontró que la empresa investigada, no cuenta con
un departamento de Recursos Humanos, debido a la poca cantidad de empleados con
que actualmente cuenta.

Por lo que entre las recomendaciones, está la implementación de un nuevo puesto
dentro del organigrama de la empresa, que se encontraría bajo el mando del Gerente
Administrativo, que se podría denominar: Encargado de Recursos Humanos.

Así mismo, implementar un sistema de evaluación del desempeño, de manera periódica
y tomar como valores de la empresa: La ética, calidad, manejo de la comunicación,
manejo transcultural, servicio al cliente e innovación.










6



Capitulo 1
Introducción General

a) Introducción

En el mundo actual, los cambios generados por la tecnología, la comunicación, nuevos
descubrimientos en todas las áreas del conocimiento humano, ritmos y estilos de vida,
influyen sobre el comportamiento de las personas, lo que genera un constante cambio
en el desempeño de las empresas.

Cada uno de los colaboradores de las empresas deberá ajustarse lo mejor posible a
esos cambios, debido a la rapidez con que se suceden; especialmente en el sector
turístico, que es una actividad importantísima e incluso básica para la economía de
muchos países, entre ellos Guatemala.

Las agencias de viajes, siendo parte primordial del proceso de creación de los
productos turísticos, actúan como canalizadoras de la oferta y demanda de los mismos,
lo que las compromete a ofrecer productos y servicios con calidad y eficiencia, ya que
compiten en un entorno global, tanto con agencias nacionales como con agencias de
viajes internacionales.

El conocimiento de las fortalezas que tenga cada colaborador ayudará a identificar
campos de acción específicos, marcará la diferencia entre empresas similares y
proporcionará guías para estimular cambios de actitudes positivos de los
colaboradores.

El objetivo de la presente investigación fue identificar cuales son las competencias
laborales necesarias para una evaluación del desempeño para una agencia de viajes en

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la ciudad de Guatemala. De esta manera, mejorar la calidad de los servicios que presta
la empresa, tanto al cliente interno como al externo.

Es por esta razón que se desarrolló una metodología basada en el análisis conductista
para la identificación de competencias y se aplico a la empresa sujeta de estudio.

b) Localización del contexto

En Guatemala el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP) inició el
desarrollo del modelo de gestión por competencias en octubre de 1999. Este modelo
fue impulsado en sectores, como: Banca, turismo, agroindustria en las producciones de
plantas ornamentales; agroindustria en la producción de azúcar, construcción, áreas de
mecánica automotriz, electricidad industrial y soldadura industrial, industria de alimentos,
bebidas y panificadoras e industria manufacturera.

Y como se menciona en el párrafo anterior, uno de los sectores donde se impulsa el
modelo de gestión por competencias es el sector turismo, debido a que Guatemala es
un país muy visitado por turistas de muchas partes del mundo, las empresas que
prestan servicios a este tipo de consumidor deben actualizarse con los avances
tecnológicos y el personal debe estar capacitado para prestar un mejor servicio, ya que
el aporte de las agencias de viaje al desarrollo del turismo en el país es indudable,
porque las mismas crean nuevos productos, desarrollan nuevas técnicas de
comercialización, beneficiando con ello a la actividad en su conjunto, mediante su labor
de intermediación entre los prestadores de servicios y el usuario final: El turista.

Por otro lado, es de vital importancia para toda empresa, contar con la retroalimentación
adecuada entre los empleados y la organización, para monitorear su desempeño, para
determinar las necesidades que puedan tener y para lograr la consecución de los
objetivos de la empresa. Al momento de realizar una evaluación del desempeño es
necesario contar con indicadores y estándares que orienten los resultados de la
evaluación, para que basados en ellos, los gerentes puedan tomar las decisiones
correctas sobre su recurso humano, por lo que el concepto de competencias cobra

8
importancia, al ser éstas, un indicador confiable y directo del desempeño de los
colaboradores.
La Agencia de viajes seleccionada como objeto de estudio pertenece a la Asociación de
Transporte Aéreo Internacional (IATA), se ubica en la zona 10 de la ciudad capital y
está clasificada como grande, de acuerdo a la clasificación de IATA, que cataloga como
agencias de viajes grandes las que están en un rango de ventas mensuales de
Q501,000 en adelante, medianas de Q201,000 a Q500,000. y pequeñas con ventas de
Q0.00 hasta Q200,000.

La estructura organizacional de la empresa está compuesta por 20 personas y su
organigrama se muestra en la figura 1.

Figura 1: Organigrama de la empresa sujeta de estudio

Gerente General (1)


Asistente de Gerencia (1)

Gerente Administrativo (1)
Gerente de Ventas (1)

S ecretaria Admón. (1)
Secretaria Ventas (1)

Mensajero (1)
Supervisor de ventas (1)


Contador (1)
Vendedora sala de ventas (5)


Auxiliar contable (2)
Vendedora independientes (3)

Cobrador (2)

Fuente: Elaboración personal (agosto 2007)






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1. Estudios Realizados

Como antecedentes para la realización del presente estudio se tomaron en cuenta las
siguientes tesis:

Montenegro (2007) "Estrategias de publicidad y promoción que utilizan las agencias de
viajes IATA" , cuyo principal objetivo fue establecer qué estrategias publicitarias y
promocionales están utilizando las Agencias de Viajes IATA (Asociación Internacional
del Transportación Aérea), ubicadas en la zona 9 de la ciudad capital de Guatemala.
Para cumplir con dicho objetivo, fueron entrevistados los gerentes de las 27 agencias
de viajes localizadas en la zona 9 de la Ciudad de Guatemala, autorizadas por la
Asociación Internacional de Transportación Aérea (IATA).

Entre las principales conclusiones del estudio, figuró que la radio, la televisión y la
prensa son escasamente utilizados por las agencias de viajes como medio publicitario
y/o promocional, recurren más a utilizar productos promocionales y de esta forma se
promocionan; así mismo, que el apoyo de la tecnología moderna (Internet) es la
estrategia publicitaria y promocional más utilizada, esta estrategia va unida a los
paquetes que pueden ofrecer las agencias de viajes a los usuarios, ya sea para viajes
de negocios y/o placer.

Respecto a las recomendaciones, el estudio aportó que debido a que las ventas
representan el rubro más importante en las Agencias de Viajes, el personal tiene que
ser altamente calificado para atender cualquier tipo de demanda que el mercado
requiera, para competir con el servicio. De igual forma, Las Agencias de Viajes deben
utilizar todos los espacios de exposición al público disponibles en el local, por ejemplo
sus vitrinas pero siempre guardando armonía. Las vitrinas pueden ser utilizadas para
promocionar paquetes vacacionales, oferta de boletos aéreos y eventos especiales.


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Otra de las fuentes consultadas fue la tesis de Paredes (2004) "Diagn stico de
necesidades de capacitación por competencias laborales de los ejecutivos de ventas de
las grandes agencias de viajes de la Antigua Guatemala", donde el objetivo principal
fue identificar las necesidades de capacitación por competencias laborales específicas
de los ejecutivos de ventas de las grandes agencias de viajes de la Antigua Guatemala.
Los sujetos de la investigación fueron divididos en dos grupos:

1.
22 ejecutivos de ventas que laboran en las grandes agencias de
viajes de la Antigua Guatemala, ya que ellos son las personas
encargadas de atender al público y recibir a los turistas en una
oficina.

2.
Los gerentes de cada una de las agencia de viajes para que
participarán en el grupo de expertos. Estos específicamente se
encargaron de validar la información obtenida. Fueron un total de 6
personas.

Entre las conclusiones del estudio aplicando la metodología del análisis conductista, se
logró identificar las competencias para desempeñar el puesto de los ejecutivos de
ventas de las grandes agencias de La Antigua Guatemala, siendo las siguientes: venta
de los boletos aéreos a diferentes destinos del mundo, venta de paquetes turísticos,
servicio de reservación hoteles, renta autos y otros servicios, hacer reservaciones a
diferentes partes del mundo, operar cambios de reservaciones de boletos y demás
servicios, atender solicitudes de los turistas asociadas a estas funciones esenciales, se
establecieron las necesidades de capacitación.

Así mismo, el estudio recomendó realizar el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) para otros puestos de la organización utilizando la metodología del
análisis conductista para la identificación de las competencias laborales específicas y
las necesidades de capacitación, ya que este demostró la confiabilidad de los
resultados al ser corroborados por los gerentes de las agencias de viajes y por un
experto en la materia.

11

En la tesis de Monzón (2006) "Determinaci n de las competencias laborales en una
sociedad de gesti n colectiva de derechos de autor" cuyo objetivo principal fue
determinar las competencias laborales necesarias en una sociedad de gestión colectiva
y específicamente para la AGAYC, se tomó como metodología el análisis funcional y el
sistema del diccionario de competencias de Alles, se identificaron las competencias a
través de la misión, visión y objetivos de la empresa, así como el perfil laboral de los
puestos analizados.

Entre las principales conclusiones que aportó el estudio, figuró que las competencias
corporativas necesarias para una sociedad de gestión colectiva son: Justicia, ética,
integridad y trabajo en equipo, por lo que se recomendó que se dieran a conocer las
competencias identificadas a todo el equipo de trabajo, para poder dirigir los objetivos
de la asociación.

Escobar (2006) en su tesis "Análisis y descripci n de puestos por competencias
laborales en una empresa de seguridad" que tuvo como objetivo general determinar
las competencias laborales que se deben incluir en el análisis y descripción de puestos
en una empresa de seguridad, utilizando el análisis conductista de las principales
actividades de los puestos, concluyó que las competencias laborales de la empresa
eran: Orientación al cliente, compromiso, trabajo en equipo, liderazgo al cambio,
conciencia organizacional.

En relación al tema de la evaluación del desempeño en la tesis de Navas (2005)
"Propuesta de evaluaci n del desempe o basado en Competencias, para un centro de
asesoría Empresarial" en la cual el objetivo principal fue proponer un modelo de
evaluación del desempeño que permitiera al Centro Empresarial llevar a cabo dicha
evaluación basada en las competencias de sus trabajadores, los sujetos de
investigación fueron la Directora del Centro Empresarial, la Gerente de Recursos
Humanos del ente rector del Centro y estudiantes encargados de la consultoría en
Recursos Humanos, previamente contratados por dicho centro, estuvo entre las
principales conclusiones que al aplicar las competencias dentro de la estructura de

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recursos humanos del Centro Empresarial los empleados podrían desempeñarse de
una mejor manera dentro de su puesto de trabajo. Así mismo que los elementos
fundamentales para seleccionar una evaluación del desempeño basada en
competencias fueron los siguientes:

Deben realizarse en función de cómo se definieron los puestos.
Permiten a la empresa detectar de una mejor manera las necesidades de
capacitación.
Se basa exclusivamente en lo que el puesto requiere para su mejor
funcionamiento.

Así mismo, se consultó la tesis de González (2005) "Propuesta de un sistema de
evaluación del desempeño basado en competencias para operarios de una empresa de
confecci n de ropa" donde el objetivo principal fue elaborar un sistema de Evaluación
de Desempeño basado en competencias para el personal del área de producción de la
"Empresa ABC".

Los sujetos de estudio fueron el personal administrativo de una empresa privada
dedicada a la fabricación de prendas de vestir para damas, caballeros y niños, siendo
éstos, el Gerente y su asistente quienes conjuntamente respondieron la encuesta y
tienen bajo su mando personal del área de producción, conformada por 14 empleados
que realizan tareas relacionadas con el diseño, corte y confección de la ropa que
producen, contribuyendo así al cumplimiento de la visión de la empresa.

Como conclusión el estudio aportó que las siguientes 10 competencias son
indispensables para el buen desempeño del personal al que se dirige la propuesta:
Iniciativa, responsabilidad, adaptabilidad al cambio, dinamismo, productividad,
comunicación, trabajo en equipo, calidad del trabajo, colaboración, preocupación por el
orden y la claridad. Así mismo, Las 10 competencias anteriormente mencionadas
fueron definidas según el puesto y área de trabajo y se deberán incluir en la evaluación
del desempeño con sus respectivos niveles.


13

Entre las recomendaciones el estudio aportó fue que el evaluador fuera el jefe
inmediato ya que es él quien conoce los requerimientos establecidos para cada puesto
del área de producción y después de ser capacitado pueda aplicar el formato de
evaluación del desempeño por competencias de manera objetiva, comprendiendo cómo
se diferencia cada uno de sus niveles.

c) Información de fondo

1. Competencias Laborales

El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad, INTECAP (2001) señala que la
comprensión del sustantivo competencia puede facilitarse si su raíz latina "competere"
es traducida en su acepción al idioma español, la cual resulta equivalente a "ser propio
de" y al adjetivo competente como "apto", "adecuado".

La competencia se refiere pues, a la capacidad que muestra una persona de realizar
una labor productiva, o decir que "es propio de" la persona hacer algo, lo hace con
familiaridad, le resulta adecuado, fácil, lo que comprende, sabe lo que hace y por qué lo
hace.

Segura (2004) menciona que la palabra competencia posee diversos significados,
según el entorno en el cual sea utilizada, algunos de los más utilizados son los
siguientes:

En el contexto legal: Se refiere al ámbito de acción; facultad o potestad para tratar
un asunto, incumbencia.

En el ámbito de marketing: Designa a un competidor, persona o institución que
ofrece un servicio similar al de la empresa en estudio.


14
En ámbito deportivo: Se utiliza al hacer mención de una competición o
competencia deportiva.
En el contexto de los recursos humanos: Es utilizada para designar el
conocimiento, habilidad y actitud para desempeñar un conjunto de actividades de
acuerdo a criterios establecidos".

Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) definen el termino competencia como: "una
combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que
contribuyen a la eficiencia personal" (p. 4)

2. Identificación de las competencias laborales

Segura (2004) menciona que existen tres diferentes enfoques para la identificación de
competencias laborales:

a. Análisis Constructivista
b. Análisis Funcional
c. Análisis Conductista

a. Análisis Constructivista

Este enfoque toma a la persona como un ser integral, construyendo la teoría a través
de la práctica. Evalúa lo que las personas saben y basado en dicha evaluación, se
lleva a cabo un programa de formación que se va desarrollando conforme a lo que la
persona va aprendiendo.

En el análisis constructivista, la competencia posee las siguientes propiedades básicas:
Está centrada en lo que la gente sabe.
Analiza el contenido del trabajo.
Incorpora condiciones bajo las cuales el desempeño es relevante.
Constituye una unidad y es un punto de convergencia.
Favorece el desarrollo de niveles mayores de autonomía de los trabajadores.

15


Sin embargo, presenta algunas limitaciones:
No llega a identificar una medida estandarizada que permita evaluar el nivel de
calificación.
Requiere de un período prolongado e indefinido para su implementación, por lo
que resulta poco atractivo a las empresas que buscan capacitar a su personal ágil y
rápidamente.

b. Análisis funcional

INTECAP (2001) menciona que el análisis funcional es una metodología comparativa en
donde se analizan las relaciones existentes en las empresas entre aptitudes, cualidades,
valores y conocimientos de los trabajadores.

Es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales inherentes a una
función productiva mediante el desglose o desagregación y el ordenamiento lógico de
las funciones productivas.

El Consejo de normalización y certificación, Conocer (2002) menciona que el análisis
de las funciones o análisis funcional consiste en una desagregación de las funciones
productivas hasta encontrar las funciones realizables por un empleado, que son los
elementos de competencia.

El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias
para el logro del propósito principal, es decir, reconocer ­por su pertinencia- el valor
agregado de las funciones.

c. El análisis conductista

Tal como menciona Segura (2004), este enfoque identifica los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que influyen en el comportamiento laboral de la

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persona y lo relaciona con las actividades, puestos y ocupaciones que demanda el
mercado de trabajo.

El modelo conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de
expertos, para la identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de lo
específico a lo general.

Tanto el análisis funcional como el conductista buscan identificar las competencias que
se emplearán para:

Descripción del empleo: Se trata de información que identifica los propósitos que
busca el empleo, así como un resumen de sus funciones específicas.

Evaluación y Clasificación del Empleo: Regularmente se llevan a cabo para
establecer cuotas salariales, así como jerarquías administrativas.

Evaluación del Desempeño Laboral: sirve para evaluar sistemáticamente a los
empleados y determinar su eficiencia y efectividad, con el fin de llevar a cabo
promociones, mejoras salariales y transferencias.

Diseño de capacitación: Identifica las necesidades, conocimiento y actitudes
necesarias para desempeñar exitosamente un empleo dado.

Prácticas de Empleo: Se utiliza para determinar la equidad y legalidad de las
mismas.

3. Clasificación de las competencias

A nivel mundial existen varias formas de entender las competencias laborales. El
modelo establecido en Guatemala ha tomado como referencia el modelo de Inglaterra
en el cual únicamente se toman tres tipos de competencia, el INTECAP (2001) identifica
las siguientes:

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a. Competencias Básicas

Las competencias básicas se refieren a los capacidades elementales que posee un
individuo, que le permiten adaptarse a los diferentes contextos, tanto laborales como de
otra índole, como ejemplo se puede mencionar el poder comunicarse, de manera lógica
para analizar y sintetizar hechos, esto enmarcado dentro de principios, valores y
códigos éticos y morales.

b. Competencias genéricas

Las competencias genéricas o transversales se refieren a las capacidades requeridas
en diversas áreas, subáreas o sectores, que permiten llevar a cabo funciones laborales
con niveles de complejidad, autonomía y variedad, similares.

Las competencias genéricas están relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo,
de planear, programar, administrar y utilizar distintos recursos: tecnológicos, materiales,
humanos, físicos, entre otros.

INTECAP (2001) menciona que son comportamientos laborales obligados de satisfacer,
para cumplir funciones laborales independientemente del tipo de organización para la
cual se trabaje, los clasifica en 10 campos (agrupaciones) en función de las
características comunes que presentan. Estos campos son:

1. Campo Planificación de actividades.
2. Campo Calidad en el trabajo.
3. Campo Administración de actividades.
4. Campo Administración de la información.
5. Campo Trabajo en equipo.
6. Campo Servicio al Cliente.
7. Campo Productividad en el trabajo.

18
8. Campo Innovación en el trabajo.
9. Campo Uso de Tecnología.
10. Campo Conservación del Ambiente y Seguridad Laboral.

Por otro lado, Hellriegel y Slocum (2004), señalan que las competencias son un
conjunto interrelacionado de habilidades, conductas, actitudes y conocimientos que
necesita un individuo para ser eficaz en la mayoría de los puestos profesionales y
gerenciales, definición que coincide con la de las competencias genéricas o
transversales, e identifican siete competencias genéricas o básicas que consideran
afectan en forma significativa el comportamiento en las organizaciones, éstas se ilustran
en la figura 2.

Figura 2: Competencias básicas para la efectividad individual y gerencial

Manejo
Propio
Manejo del
Manejo de
cambio
Comunicación
Efectividad
individual y
Manejo de
gerencial
Manejo de
equipos
Diversidad
Manejo
Manejo de la
Transcultural
ética



Fuente: Hellriegel y Slocum (2004) p.4

19


Una breve descripción de las mismas:

Manejo propio: La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad global del
individuo de evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer y buscar metas
profesionales y personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y participar en el
nuevo aprendizaje, lo que incluye habilidades, conductas y actitudes nuevas o
modificadas.

Manejo de comunicación: Incluye la habilidad global de usar todos los modos de
transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en forma verbal, de
escucha, no verbal, escrita, y otras semejantes para transferir e intercambiar
información y emociones.

Manejo de la Diversidad: Se refiere a la habilidad global para apreciar las
características distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales características
como fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada
individuo.

Manejo de la Ética: Es la habilidad global de incorporar valores y principios que
distingan lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la elección de
conductas.

Manejo Transcultural: Se designa de así a la habilidad global de reconocer y adoptar
similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas
organizacionales y estratégicos clave con una mente abierta y curiosa.

Manejo de Equipos: Se refiere a la habilidad global de desarrollar, apoyar, facilitar y
dirigir equipos de personas para alcanzar metas organizacionales.


20
Manejo del Cambio: Habilidad global de reconocer e implementar las adaptaciones
necesarias o transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas, estrategias,
estructuras o tecnologías en el área de responsabilidades de una persona.
c. Competencias específicas

Son las capacidades laborales de índole específica de un área ocupacional o de
competencia determinada, relacionadas con el uso de tecnologías y metodologías y
lenguaje técnico para una determinada función productiva.

Los tres tipos de competencia se conjugan para constituir la competencia integral del
individuo.

4. Propósitos de la evaluación del desempeño

Bohlander, Snell y Sherman (2001) afirman que a primera vista se podría pensar que
las evaluaciones del desempeño tienen un propósito más bien limitado: evaluar quién
realiza (o no) un buen trabajo. Sin embargo, en la realidad, dichas evaluaciones son
uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su disposición.

Primero, porque sirven para dar a los empleados la oportunidad de analizar
regularmente su desempeño y el cumplimiento de normas con el supervisor.

Segundo, proporcionan al supervisor los medios de identificar las fortalezas y
debilidades del desempeño de un empleado.

Tercero, brindan un formato que permita al supervisor recomendar un programa
específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.

Y finalmente, aportar una base para las recomendaciones salariales.

Dentro de los principales propósitos de realizar una evaluación del desempeño, se
encuentran los siguientes:

21



Propósitos administrativos

Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan
información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos
humanos. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que el uso más importante de
las evaluaciones de desempeño es fundamentar las decisiones de compensación. La
práctica del "pago por desempe o" se encuentra en organizaciones de todos tipos.
Adicionalmente, es importante reconocer que el éxito de todo el programa de recursos
humanos depende de saber cómo se compara el desempeño de los empleados con las
metas establecidas.

Propósitos de desarrollo

Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda la
retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para
mejorar el desempeño. Sea cual sea el nivel de desempeño del empleado, el proceso
de evaluación brinda una oportunidad para identificar los puntos de análisis, eliminar
cualesquiera problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un
desempeño mayor.

5. Métodos de evaluación del desempeño

Werther y Davis (2001) mencionan que los métodos de evaluación de personal han
evolucionado de manera considerable. Los métodos nuevos - que reflejan las mejoras
técnicas y los requerimientos legales, y que son más concientes con los propósitos de
la evaluación - reemplazaron a los sistemas antiguos.
Chiavenato (2000) afirma que los métodos de evaluación del desempeño pueden
clasificarse de manera genérica de acuerdo con lo que miden: características,
conductas o resultados.

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Los enfoques con base en características aun son los más populares, a pesar de la
subjetividad implícita. Los enfoques con base en conductas brindan a los empleados
información más orientados a la acción, por lo cual quizá sean mejores para el
desarrollo. El enfoque con base en los resultados gana popularidad, ya que se
concentra en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la
organización.

a. Métodos de características

Los enfoques de características en la evaluación del desempeño están diseñados para
medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características- como confiabilidad,
creatividad, iniciativa y liderazgo- que se consideran importantes para el puestos y la
organización en general, algunos de los métodos de características más utilizados son:

Escalas gráficas de calificación

Enfoque para la evaluación del desempeño, mediante el cual trabajador es calificado de
acuerdo con una escala de características.

Método de escalas mixtas

Enfoque que exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas
en forma de pares, que parecen ser igualmente favorables o desfavorables. Sin
embargo, las declaraciones están diseñadas para distinguir entre un desempeño
exitoso y otro pobre. El método de distribución forzada tiene sus limitaciones, siendo la
más importante el costo de establecer y mantener su validez.

b. Métodos de comportamiento

Los métodos de comportamiento se desarrollaron para describir de manera específica
qué acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su

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máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de
desarrollo.

Método de incidente crítico

Ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso poco usual en
alguna parte del trabajo.

Método de lista de revisión de conductas

Una de las técnicas de evaluación más antiguas es el método de la lista de revisión.
Consiste en el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera
característica del desempeño o de conducta del empleado.

Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS)

Consiste en una serie de cinco a diez escalas verticales una por cada aspecto
importante de desempeño, identificada mediante el análisis de puesto, Estas
dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante un análisis de
incidentes críticos en el puesto. Los incidentes críticos se colocan junto con la escala y
se les asignan valores de puntos según las opiniones de los expertos.

c. Métodos de resultados

En lugar de observar las características de los empleados o las conductas que exhiben
en el puesto, muchas organizaciones evalúan los logros de los empleados versus los
resultados que obtienen mediante su trabajo. Los defensores de las evaluaciones con
base en resultados afirman que son más objetivas y otorgan más autoridad a los
empleados. La observación de resultados ­como las cifras de ventas, de producción,
etc. ­ supone menos subjetividad, por lo cual quizá este menos abierta al sesgo.

Mediciones de productividad

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Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeño, por
mencionar alguna, se evalúa a los vendedores con base en su volumen de ventas. Los
trabajadores de producción son evaluados por el número de unidades que se producen
y quizá por el nivel de desperdicio o la cantidad de defectos que detectan. Muchas
veces se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades o la tasa de crecimiento de
la empresa. Cada una de estas mediciones se relaciona de manera directa con lo que
logran los empleados y los resultados que benefician a la organización. Así, las
evaluaciones de resultados pueden alinear directamente al empleado con las metas
organizacionales.
Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. Primero, recuérdese
el análisis anterior de la contaminación de criterios. Las evaluaciones de resultados
pueden contaminarse con factores externos sobre los que los empleados no tienen
influencia.

Administración por objetivos

Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954 en que los empleados
deben establecer objetivos (por ejemplo, costos de producción, ventas por producto,
normas de calidad, utilidades) mediante la consulta con los superiores y después utilizar
tales objetivos como bases para la evaluación.

La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que comienza con el
establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organización y termina
volviendo a ese punto. El sistema actúa como proceso de establecimiento de metas, en
que se establecen los objetivos para la organización (paso1) para los departamentos
(paso 2) y para cada gerente y empleado (paso 3).






25



Capitulo 2
Definición de la Investigación

a) Informes sobre el tema

1. Relevancia del tema

La propuesta de soluciones administrativas de OMPI (2004), determina que dentro de la
normativa de estandarización de las empresas, se ve la necesidad de determinar las
principales competencias laborales de cada puesto de trabajo e implementarlas en el
diario desempeño de las funciones.

El proceso de globalización que ha tenido la economía mundial durante los últimos años,
ha cambiado la forma de hacer negocios entre países, formando bloques para unificar
fortalezas y satisfacer los requerimientos comerciales y de calidad, tanto propios como
ajenos, fomentando así, la apertura comercial como estrategia para el crecimiento
económico.

Segura (2004), afirma que debido a la mayor interdependencia económica, y al continuo
desarrollo de la ciencia y la tecnología, ocurren cambios continuos en la demanda de
los productos, y por esta razón, cambios en las formas de producción, que únicamente
pueden optimizarse mediante la adecuada formación del recurso humano.

Por lo anterior es frecuente que las empresas busquen la modernización tecnológica, el
rediseño organizacional, implementación de sistemas de calidad total, prestando poca
importancia al recurso más importante: El capital humano.

Por lo tanto, las empresas necesitan contar con recurso humano que pueda ser capaz
de ejecutar su trabajo eficientemente, y que además posea conocimientos y

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capacidades para lograr los objetivos organizacionales de productividad y calidad, que
hagan que las empresas puedan competir en un entorno global, en resumen, se
necesita recurso humano gestionado, a través de competencias laborales.
2. Alcances y limites

El presente trabajo abarcó la determinación de las competencias laborales genéricas,
para llevar a cabo una evaluación del desempeño, específicamente, para una agencia
de viajes, en la ciudad de Guatemala, conformada por 21 empleados.

Utilizando como metodología para la investigación el análisis conductista de los
principales puestos dentro de la organización, se logró determinar en primer lugar, las
competencias genéricas que una agencia de viajes debe tener, y a través del análisis
de las mismas, se desarrolló una propuesta metodológica para realizar la evaluación del
desempeño de todos los empleados de la agencia, basado en competencias.

Entre las limitaciones de la investigación se encontraron: Desconocimiento del tema en
el sector de las agencias de viajes, por lo que debido a esto solamente se pudo tomar
como base para la investigación, a una agencia de viajes, que pretende servir de
modelo para otras empresas del sector.

Otra de las limitaciones encontradas, fue el hecho de que la agencia donde se realizó el
estudio se encuentra ubicada en la ciudad capital, donde el mercado objetivo difiere
grandemente del mercado objetivo de agencias de viajes ubicadas en el interior del país,
por lo que las competencias identificadas, podrían no ser las mismas para ese grupo de
agencias.

3. Razones por las que se hizo el estudio

Werther y Davis (2000), señalan que el objetivo de la evaluación del desempeño es
proporcionar una descripción exacta y confiable de la forma en que el recurso humano
desarrolla las funciones específicas de sus puestos de trabajo, y cumplen con sus
responsabilidades y objetivos. Por lo que, los sistemas de evaluación deben contar con

27
niveles de medición o estándares, confiables, verificables y directamente relacionados
con el puesto. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación
respecto a la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su
cargo la dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que han de tomar.

Chiavenato (2000), menciona que "cuando un programa de evaluaci n del desempe o
está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano
y largo plazo" (p.365).

Por otro lado, Segura (2004) indica que entre los beneficios para los trabajadores,
cuando se realiza una gestión de recursos humanos basada en competencias, se
encuentran: Contar con una mayor participación en las operaciones de la empresa, lo
que da como resultado un mayor nivel de compromiso, participación y motivación hacia
el trabajo.

Otro de los beneficios de trabajar por competencias laborales, es que las funciones que
los empleados pueden desarrollar y para las cuales son certificados, no pertenecen a
un contexto laboral específico, es decir, también pueden ser aplicables a otras
posiciones, lo que brinda al empleado la oportunidad de desarrollo profesional dentro de
la misma empresa.

Mientras que entre los principales beneficios para la empresa, se encuentra la
capacidad de asegurar que las políticas y acciones que se tomen se orienten al
cumplimiento de los objetivos de la organización y a la búsqueda de la mejora continua
a través de la estimulación de competencias laborales.

b) Descripción del problema

1. Situación actual


28
De acuerdo a Foster (1994), la Corporación de Informes de Aerolíneas (ARC),
organización formada por las líneas aéreas para designar a las agencias y distribuir los
ingresos por la venta de boletos, enumera las siguientes funciones que debe realizar
una agencia de viajes:
Dar información de horarios y tarifas.
Hacer reservaciones.
Recibir pagos por concepto de viajes.
Hacer los arreglos para las entregas de boletos u otros documentos
indispensables para el viaje.
Auxiliar a los clientes con otro tipo de gestiones relacionadas con el viaje.
Disponer lo relativo a la expedición de boletos u otros documentos de viaje.
Expedir boletos u otros documentos de viaje.

Como se puede observar en la descripción anteriormente mencionada, la gestión de
recursos humanos basada en competencias, es de vital importancia para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y de cada uno de los puestos involucrados.

Actualmente, la situación de las operaciones de las agencias de viajes esta centrada
principalmente en la captación de clientes, en primer lugar, a través de ejecutivos(as) de
ventas que atienden a los posibles clientes, cuando estos visitan la agencia o bien a
través de visitas personales; otra de las formas es a través de la contratación de
ejecutivos(as) independientes, que regularmente cuentan con una cartera propia de
clientes y obtienen una comisión por la venta de servicios.

Estos ejecutivos(as) regularmente no tienen una relación de dependencia con la
empresa, por lo que no están sujetos a ningún tipo de evaluación dentro de la empresa.

2. Síntomas y causas

a) Síntomas


29
Entre los principales síntomas se observa la inexistencia de manuales de puestos, lo
que genera un desconocimiento de parte de algunos empleados, especialmente los
vendedores(as) independientes, en relación a funciones específicas de su puesto y los
objetivos organizacionales enmarcados dentro de la misión, visión y valores de la
empresa. Lo anterior ocasiona un estancamiento en el crecimiento de la empresa, ya
que a pesar de captar nuevos clientes, el crecimiento sostenible a lo largo del tiempo se
vuelve lento.

b) Causas

Entre las principales causas, se encuentra que en la estructura organizacional de la
empresa, no se cuenta con un departamento de Recursos Humanos, que sea
directamente responsable de realizar un análisis y descripción de puestos, lo que en un
momento dado puede causar confusión entre los empleados y las funciones especificas
de su puesto, ya sea que se dupliquen las funciones con otro empleado, o bien, el
responsable de realizar determinada función, no sepa que es el encargado de llevarla a
cabo.

Así mismo, no se realiza ningún tipo de evaluación del desempeño, por lo que los
empleados no cuentan con estándares claros sobre sus funciones y objetivos,
únicamente se toma como indicador de desempeño, la productividad en las ventas, y
esto, solamente para las ejecutivas de ventas, por lo que el resto del personal, muchas
veces no tiene claro las competencias que debe tener para realizar su trabajo de forma
eficiente y eficaz.

Es por esto que el estudia genera la siguiente pregunta:
¿Cuáles son las competencias laborales genéricas necesarias para una
evaluación del desempeño, para una agencia de viajes en la ciudad de
Guatemala?




30






CAPITULO 3
DINAMICA DE LAS EXPECTATIVAS

a) Metas y objetivos de la investigación

Objetivo General

Determinar cuales son las competencias genéricas con que debe contar una evaluación
del desempeño para una agencia de viajes.

Objetivos Específicos

1. Identificar las funciones de los puestos de la organización
2. Realizar la descripción de puestos
3. Identificar las competencias laborales genéricas de cada puesto dentro
de la agencia.
4. Establecer las prácticas de evaluación del desempeño que actualmente
son utilizadas.
5. Analizar la misión y visión de la empresa.
6. Estimar costos financieros

b) Metodología

1. Técnicas


31
Para lograr cumplir los objetivos de la investigación, se llevó a cabo un análisis
conductista, que como menciona Segura (2004), identifica conocimientos, destrezas y
actitudes de las personas y lo relaciona con las actividades, puestos y ocupaciones que
demanda el mercado de trabajo.

Adicionalmente, Castro (2005) hace mención de la investigación exploratoria como un
examen preliminar de un problema u oportunidad, tomando como base la obtención de
datos ideas y conocimientos por medio de encuestados eruditos en la materia, en
forma individual o en pequeños grupos, en relación con la razón del comportamiento.
Por lo que inicialmente se realizó una investigación exploratoria cualitativa por medio
del método de entrevista cara a cara con la Gerente General de la agencia de viajes
sujeta de estudio, con el objetivo de establecer la información que sirvió de base para el
análisis conductista.

2. Sujetos

a. Sujeto 1

Gerente General de la agencia de viajes sujeta de estudio.

b. Sujeto 2

Se realizó un análisis conductista de los siguientes puestos: Gerente General, Gerente
Administrativo, Gerente de Ventas, Supervisor de Ventas, Vendedora de Sala de
Ventas, vendedora independiente, asistente de Gerencia General.

3. Población
La población está conformada por todos los trabajadores de la agencia de viajes: 21
personas en total

4. Muestra


32
Gerente General, Gerente Administrativo, Gerente de Ventas, Supervisor de Ventas,
Vendedora de Sala de Ventas, Vendedora Independiente, Asistente de Gerencia
General, es decir, 7 personas.


5. Instrumentos

El instrumento que se utilizó para el sujeto 1 fue un cuestionario estructurado, que
consta de 11 preguntas abiertas y fue administrado por el método cara a cara.

Para la realización del análisis conductista se diseñó formatos para analizar, identificar y
determinar las funciones y competencias de los puestos evaluados, así como la misión
y visión de la empresa, tomando como base la tesis de Monzón (2006)




















33





Capítulo 4
Resumen de los resultados

a. Estrategias y Técnicas

Para la consecución de los objetivos de investigación de la presente tesis, se llevó a
cabo el siguiente procedimiento:

1. Planificación de actividades y realización de investigación para desarrollar el
marco teórico de la tesis.

2. Análisis de la información para definir el planteamiento del problema de
investigación.

3. Selección de la empresa sujeta de estudio, y reunión con Gerente General para
solicitar autorización de realizar el estudio.

4. Diseño de la investigación, es decir, se diseñaron los formularios para la
recopilación de la información y se seleccionaron los puestos a evaluar.

5. Recopilación de datos, en primer lugar se solicitó la descripción de los puestos a
evaluar y luego, tomando como base la metodología del análisis conductista que
se menciona en Segura (2004) para la identificación de competencias, se
procedió a la identificación de las competencias genéricas para una Agencia de
Viajes.


34
6. Análisis de los resultados, se compararon las competencias identificadas en las
entrevistas, contra las competencias genéricas propuestas por INTECAP (2001)
y por Hellriegel y Slocum (2004), para tener certeza de los resultados obtenidos.

7. Elaboración de propuesta, con base en el análisis de los resultados, se desarrolló
una propuesta para la evaluación del desempeño, basada en las competencias
genéricas con que debe contar una Agencia de Viajes.

8. Redacción y presentación del informe, se redacto el presente informe para
presentar ante las autoridades de la Atlantic International University, y
posteriormente presentarlo ante la junta directiva de la empresa sujeta de estudio,
para su posterior aprobación e implementación.

b. Datos de resultados

1. Investigación con Gerente General de Agencia de Viajes sujeta de estudio

Preguntas y respuestas

1. ¿Podría hablarme de manera general sobre la empresa?

Es una empresa que nace en el año de 1985, para satisfacer la necesidades de viajes
de para adultos, familias, hombres y mujeres de negocios y actualmente es una de las
diez Agencias de Viajes más importantes del país, adicionalmente, somos socios de
International Travel Network (ITN), dedicada a la venta mayorista de viajes, así como de
la International Air Transport Association (IATA).

2. ¿Cuentan con Misión y Visión? Y en caso de ser así, ¿cuáles son?

Claro que sí, la Misi n de la empresa es: "Satisfacer las necesidades relativas al viaje
de las personas que van desde y hacia Guatemala, generando valor para la empresa,

35
distribuidores, empleados y la sociedad, a través de proyectos que mejoren la oferta y
demanda turística del país"

La Visi n es: "Ser la empresa líder en productos y servicios para el turismo,
promoviendo a Guatemala como un destino atractivo, a través de la utilización de
recursos tecnológicos y talento humano altamente especializado, donde todos nuestros
proveedores, distribuidores y colaboradores encuentren el mejor lugar, en ambientes
confortables y amigables buscando permanentemente superar sus expectativas"

3. ¿Cuáles son los valores de la empresa?

Por el momento no los hemos definido, pero estamos planificando que en el mes de
enero 2008, realizaremos un proceso de planificación estratégica, que defina los valores
de la empresa, así como llevar a cabo una revisión de la misión y visión de empresa.

4. ¿Cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la
empresa?

Fortalezas: Buen posicionamiento en el mercado, experiencia de más de 20 años en el
mercado, especialización en algunos destinos turísticos, uso de tecnología de punta,
recursos humanos debidamente calificados, somos mayoristas y podemos emitir
boletos.

Oportunidades: Incremento del uso de Internet para promoción de la Agencia,
renombre de Guatemala a nivel internacional, la creación nuevos proyectos turísticos en
muchos bellos lugares de nuestro país, que aún no han sido explotados, y podrían
atraer un buen número de turistas, así como el incremento de la tendencia a nivel
mundial de viajar con políticas de "bajo costo"

Debilidades: Disminución del porcentaje de comisión de parte de las líneas aéreas, falta
de capacitación de personal en el uso de tecnología de punta.


36
Amenazas: No existe una legislación respecto el funcionamiento de las empresas
dedicadas al turismo, como ejemplo puedo citar el caso de Spirit Airlines, no pago
impuestos, exonerados por el gobierno durante 8 meses, lo que creo una gran
especulación en el mercado.

5. ¿En relación a la competencia, qué diferencias tiene su agencia?

Productos con tarifas netas y se basa mucho en los cargos por servicio a los
clientes. Especialización en el mercado de Europa. Otras agencias de viajes asociadas,
a quienes se les compra, según las mejores tarifas que puedan ofrecer, de acuerdo a
sus diferentes mercados.

6. ¿Tiene definidas las funciones de todos los puestos de la agencia?

Si, se cuenta con una descripción de funciones por cada puesto.

7. ¿Cuentan con un Departamento de Recursos Humanos en la empresa?

No contamos con uno, debido a que no son muchos trabajadores y el departamento de
administración es suficiente para cubrir las necesidades del personal.

8. ¿Conoce las competencias laborales con que debe contar una agencia de
viajes?

Creo tener una idea, aunque no las conozco de manera concreta.

9. ¿Realiza algún tipo de evaluación del desempeño?

Únicamente se ha realizado una evaluación sobre la tendencia de las personas para ser
honradas con el manejo de dinero, en el caso de las agentes de viajes, los resultados
son evaluados en base al volumen de ventas.


37
10. ¿Con que frecuencia se realiza dicho análisis?

La evaluación que mencione anteriormente, fue hecha hace aproximadamente 2 años,
sin embargo, no existe realmente una evaluación periódica del desempeño.

11. ¿Qué parámetros utilizan para la elaboración de dicha evaluación?

Test psicológicos de fortalezas y debilidades en lo relativo a la sensibilidad a la
tentación de robo, trabajo en equipo, permanencia y satisfacción personal.

2. Resultados del análisis de la descripción de puestos

Identificación de competencias de la Misión

Misión: Satisfacer las necesidades relativas al viaje de las personas que van desde y
hacia Guatemala, generando valor para la empresa, proveedores, empleados y la
sociedad, a través de proyectos que mejoren la oferta y demanda turística del país.


Concepto
Competencias


Satisfacer las necesidades relativas al viaje
Servicio al Cliente


de las personas que van desde y hacia
Guatemala
Manejo Transcultural


generando valor para la empresa,
proveedores, empleados y la sociedad
Ética, manejo de la diversidad


a través de proyectos que mejoren la oferta y Calidad en el trabajo,
demanda turística del país
innovación, comunicación


38

Fuente: Elaboración propia



Identificación de competencias de la Visión

Visión: Ser la empresa líder en productos y servicios para el turismo, promoviendo a
Guatemala como un destino atractivo, a través de la utilización de recursos
tecnológicos y talento humano altamente especializado, donde todos nuestros
proveedores y colaboradores encuentren el mejor lugar, en ambientes confortables y
amigables buscando permanentemente superar sus expectativas

Concepto
Competencias


Ser la empresa líder en productos y
servicios para el turismo
Calidad en el trabajo, productividad


promoviendo a Guatemala como un
Comunicación, trabajo en equipo, manejo
destino atractivo
transcultural


a través de la utilización de recursos
Manejo propio, comunicación, manejo de
tecnológicos y talento humano altamente la diversidad, innovación en el trabajo,
especializado
manejo del cambio.


donde todos nuestros proveedores, y
Trabajo en equipo, manejo de la
colaboradores
diversidad


encuentren el mejor lugar, en ambientes comunicación, manejo transcultural,
confortables y amigables
trabajo en equipo



39
buscando permanentemente superar
sus expectativas
Trabajo en equipo, comunicación

Fuente: Elaboración propia


Identificación de competencias por puesto de trabajo

Puesto de trabajo: Gerente General

Ubicación en organigrama:


Gerente General

Asistente de Gerencia


Gerente
Gerente de Ventas

Administrativo


Identificación de competencias:

Función
Competencia laboral


Planificación, organización,
manejo propio, comunicación, manejo de la
dirección y control de las
diversidad, ética, manejo transcultural,
actividades de la empresa
trabajo en equipo, manejo del cambio


Monitoreo de gerencia
administrativa y de ventas
trabajo en equipo, innovación, productividad


Negociaciones con proveedores
ética, comunicación, manejo propio



40
Establecimiento de políticas de la
planificación de actividades, calidad en el
empresa
trabajo,

Fuente: Elaboración propia


Puesto: Gerente Administrativo

Ubicación en organigrama:

Gerente General

Asistente de Gerencia


Gerente Administrativo
Gerente de Ventas

Secretaria Admón.

Mensajero


Contador

Auxiliar contable
Cobrador

Identificación de competencias:
Función
Competencia laboral


Dirección de las finanzas de la
empresa
Planificación, calidad en el trabajo, ética


Supervisión de la contabilidad de la
Trabajo en equipo, comunicación, calidad en el
empresa
trabajo, ética


Seguimiento de los cobros a los
clientes
Comunicación, planificación, productividad



41
Autorización de compras de la
agencia
Comunicación, planificación, ética


Supervisión de las actividades
Planificación, calidad en el trabajo, trabajo en
operativas
equipo, manejo de la diversidad

Fuente: Elaboración propia
Puesto de trabajo: Gerente de ventas

Ubicación en organigrama:

Gerente General


Asistente de Gerencia


Gerente Administrativo
Gerente de Ventas

Secretaria Ventas


Supervisor de ventas


Agente de viajes sala de
Agente de viajes
ventas
independientes

Identificación de competencias:
Función
Competencia laboral


Innovación, trabajo en equipo, comunicación,
Desarrollo de productos
manejo transcultural, calidad en el trabajo


Planificación, trabajo en equipo,
Investigación de mercados
comunicación, ética,


Elaboración de proyecciones de
ventas
planificación, productividad

42


Monitoreo de cumplimiento de
objetivos del depto.
Trabajo en equipo, comunicación


Manejo transcultural, manejo de la diversidad,
Relaciones públicas de la agencia ética, comunicación, servicio al cliente.

Fuente: Elaboración propia
Puesto de trabajo: Asistente de gerencia

Ubicación en organigrama:


Gerente General



Asistente de Gerencia



Gerente Administrativo
Gerente de Ventas


Identificación de competencias:

Función
Competencia laboral


Elaboración de reportes
Planificación, calidad en el trabajo,
estadísticos
comunicación


Elaboración de documentos de
Planificación, calidad en el trabajo,
Gerencia general
comunicación


Archivo de correspondencia de
Calidad en el trabajo

43
Gerencia


Manejo de la agenda de la
Gerente General
Planificación


Representación de la agencia en Comunicación, trabajo en equipo,
eventos gremiales
manejo de la diversidad, ética

Fuente: Elaboración propia
Puesto de trabajo: Supervisor de ventas

Ubicación en organigrama:

Gerente General



Gerente de Ventas


Supervisor de ventas


Agente de viajes sala de
Agente de viajes

ventas
independientes

Identificación de competencias:

Función
Competencia laboral


Proporcionar información a
Manejo de la diversidad, comunicación,
Agentes de Viajes
calidad en el trabajo


Planificación, calidad en el trabajo,
Realizar proyecciones de ventas comunicación



44
Dar seguimiento al cumplimiento trabajo en equipo, calidad de trabajo,
de ventas
productividad


Elaborar reportes para la
Planificación, uso de tecnología, calidad
gerencia de ventas
en el trabajo, comunicación


Manejo de la diversidad, comunicación,
Capacitación de fuerza de ventas calidad en el trabajo, ética

Fuente: Elaboración propia
Puesto de trabajo: Agente de viajes de sala de ventas e independiente

Ubicación en organigrama:


Gerente General



Gerente de Ventas


Supervisor de ventas


Agente de viajes sala de
Agente de viajes
ventas
independientes

Identificación de competencias:

Función
Competencia laboral


Proporcionar información a los
Manejo transcultural, comunicación,
clientes
servicio al cliente


Asesorar a los clientes en toma
Manejo transcultural, comunicación,
de decisiones
servicio al cliente, ética

45


Gestionar todos los productos y
servicios que los clientes
Comunicación, trabajo en equipo, calidad
necesiten con proveedores
en el trabajo


Planificación, calidad en el trabajo,
Elaborar reportes de ventas
comunicación


Planificar sus actividades
Planificación, ética, comunicación

Fuente: Elaboración propia
Cuadro comparativo de competencias identificadas

Gerente
G.
Asistente
Sup.
Agente
Competencia
Misión Visión
G
Admón G. Vts
G
Vts
V.
Ética
x
x
x
x
x
x
x
x
Calidad en el trabajo
x
x
x
x
x
x
x
x
Comunicación
x
x
x
x
x
x
x
x
Manejo de la diversidad
x

x
x
x
x
x

Trabajo en equipo

x
x
x
x
x

x
Planificación


x
x
x
x
x
x
Manejo transcultural
x
x
x

x


x
Servicio al cliente
x
x


x


x
Innovación
x
x
x

x



Productividad

x
x

x

x

Manejo Propio

x
x





Manejo del cambio

x
x






Fuente: Elaboración propia






46











El cuadro anterior puede ilustrarse de la siguiente manera:

Gráfica 1: Comparativo de competencias identificadas
Manejo del cambio
Manejo Propio
Productividad
Innovación
Servicio al cliente
Manejo transcultural
Planificación
Trabajo en equipo
Manejo de la diversidad
Comunicación
Calidad en el trabajo
Ética

Base: 7 puestos evaluados, misión y visión


47











Capítulo 5
Análisis de los Resultados

a. Interpretación de los resultados

1. Investigación Exploratoria

Derivado de la entrevista con la Gerente General de la Agencia de Viajes sujeta de
estudio, se pudo observar que tal como lo menciona Castro (2005), la investigación
exploratoria aporta las bases para el desarrollo del proyecto investigativo.

Entre los principales resultados obtenidos, se encontró que la empresa investigada, no
cuenta con un departamento de Recursos Humanos, debido a la poca cantidad de
empleados que tiene.

Por tal razón, algunas funciones del departamento de Recursos Humanos no son
realizadas de forma periódica, tal es el caso de la evaluación de desempeño, que
únicamente ha sido realizada en base a problemas específicos de manejo de efectivo,
que se han dado dentro de la empresa, sin embargo como afirman Bohlander, Snell y
Sherman (2001), la evaluación del desempeño son instrumentos versátiles, que pueden
aportar información valiosa en muchos campos de acción.

48

La empresa tiene definida la misión y visión, así como los perfiles de los diferentes
puestos, aunque aún no ha definido los valores y competencias genéricas de la
empresa, que en algún momento dado, son comunes a todos los puestos de la empresa,
tal como lo afirman Hellriegel y Slocum (2004).

Al analizar las fortalezas y oportunidades de la empresa, se puede observar que la
empresa opera en un entorno altamente competitivo, y para poder aprovechar las
oportunidades con que cuenta, necesita identificar e implementar una gestión basada
en competencias, que aporte parámetros de los conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes que influyen en el comportamiento laboral de las personas.
Entre las debilidades de la empresa se encuentra la falta de capacitación. Al determinar
las competencias genéricas y aplicarlas a la evaluación del desempeño, se podría
identificar áreas que necesitan refuerzo en los procesos de capacitación.

2. Análisis de competencias

En base a la identificación de competencias de la misión y visión de la empresa, se
encontraron las siguientes:

Ética, calidad en el trabajo, manejo de la comunicación, manejo de la diversidad, trabajo
en equipo, manejo transcultural, servicio al cliente, innovación, productividad, manejo
propio y manejo del cambio.

Sin embargo, al realizar una identificación de las comunes entre ambas declaraciones,
se observan las siguientes competencias genéricas:

Manejo de la comunicación
Servicio al cliente
Ética
Calidad
Manejo transcultural

49
Innovación

En relación a las competencias identificadas en los puestos evaluados, los resultados
fueron los siguientes:

Para el puesto de Gerente General: ética, calidad en el trabajo, comunicación, manejo
de la diversidad, trabajo en equipo, planificación, manejo transcultural, innovación,
productividad, manejo propio y manejo del cambio.

Este es el puesto que mayor número de competencias requiere, ya que cuenta con las
mismas competencias que la empresa y las propias para realizar sus funciones
específicas.

Para el puesto de Gerente Administrativo: Ética, calidad en el trabajo, comunicación,
manejo de la diversidad, trabajo en equipo y planificación.

Se puede observar que las competencias identificadas para este puesto, están
directamente relacionadas con la planificación, organización, dirección y control de las
actividades operativas de la Agencia.

Para el puesto de Gerente de Ventas: ética, calidad en el trabajo, comunicación, manejo
de la diversidad, trabajo en equipo, planificación, manejo transcultural, servicio al cliente,
innovación y productividad.

En este puesto, las competencias identificadas corresponden a funciones tanto de
administración del equipo de ventas, como de acciones dirigidas hacia grupos fuera de
la empresa como son clientes y proveedores.

Para el puesto de Asistente de Gerencia: ética, calidad en el trabajo, comunicación,
manejo de la diversidad, calidad en equipo y planificación, competencias enfocadas en
el servicio al cliente interno de la empresa, específicamente la Gerencia General.


50
Para el puesto de supervisor de Ventas: ética, calidad en el trabajo, comunicación,
manejo de la diversidad, trabajo en equipo, planificación y productividad son las
competencias identificadas, y enfocadas a la dirección del equipo de ventas, integrado
por agentes de ventas de sala de ventas y agentes de ventas independientes, que
requieren el apoyo y aprobación del supervisor para llevar a cabo adecuadamente sus
actividades.


Agentes de Viajes: las agentes de viajes realizan la función de ventas, y en la empresa
sujeta de estudio, existen dos tipos, las agentes de viajes de sala de ventas, y las
independientes, es decir, cuentan con una cartera propia y realizan fuera de la agencia
la prospección de sus clientes.

Las competencias identificadas para este puesto fueron: ética, calidad en el trabajo,
comunicación, trabajo en equipo, planificación, manejo transcultural e innovación.

b. Posibles alternativas

Tomando en cuenta las competencias comunes en las declaraciones de misión y visión
de la empresa, se sugiere tomar en cuenta como valores de la empresa los siguientes:

Manejo de la comunicación
Servicio al cliente
Ética
Calidad
Manejo transcultural
Innovación

Por otro lado, basado en el análisis de todos los resultados, y tomando como referencia
la tesis de Paredes (2004), que luego de realizar la identificación de competencias a
través del análisis conductista, se basó en el principio derivado del teorema de Pareto,
que afirma que el 80% de los resultados dependen del 20% de las causas, de las 12

51
competencias identificadas son 3 las competencias comunes a todos los puestos de la
organización, así como a las declaraciones de misión y visión.

Las competencias comunes son: Ética, calidad en el trabajo y comunicación, sobre
éstas se podría basar la evaluación del desempeño, así mismo, sobre las competencias
específicas por área o por puesto, por ejemplo, todos los puestos que conforman la
Gerencia de Ventas.

Chiavenato (2000), menciona que entre los métodos de evaluación del desempeño
están aquellos basados en las conductas, que brindan a los empleados información
más orientada a la acción, por lo que quizá sean los mejores para el desarrollo, y entre
estas evaluaciones, se encuentra el método de lista de revisión de conductas, el cual
consiste en que el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considere
característica del desempeño o de conducta del empleado, es decir conductas
derivadas de las competencias genéricas o comunes de la empresa.

Así mismo, como posible alternativa para desarrollar una gestión de recursos humanos
basada en competencias laborales, de acuerdo a Segura (2004) que incluya actividades
tales como:

Descripción de puestos
Evaluación y clasificación del empleo
Evaluación del desempeño laboral
Diseño de capacitación
Prácticas de empleo

Se recomienda la implementación de un nuevo puesto dentro del organigrama de la
empresa, que se encontraría bajo el mando del Gerente Administrativo, dicho puesto se
podría denominar: Encargado de Recursos Humanos.




52








La acción anterior modificaría de la siguiente manera el organigrama de la empresa:

Figura 3: Propuesta de nuevo organigrama de la Gerencia Administrativa de la
empresa sujeta de estudio


Gerente General

Asistente de Gerencia


Gerente Administrativo


Secretaria Admón.

Mensajero


Contador
Encargado de Recursos humanos

Auxiliar contable
Cobrador

Fuente: Elaboración propia.







53








Capítulo 6
Conclusiones y Recomendaciones

a. Conclusiones

1. Las competencias genéricas con que debe contar una evaluación del desempeño
para una agencia de viajes son:

Ética
Servicio al cliente
Calidad en el trabajo
Comunicación
Manejo de la diversidad
Trabajo en equipo
Planificación
Manejo transcultural
Conocimientos técnicos
Honorabilidad

2. Actualmente, la empresa sujeta de estudio no realiza una evaluación del
desempeño de manera periódica.


54
3. Entre las prácticas de evaluación de desempeño que ha realizado la empresa, se
evaluó el grado de honradez de los empleados en cuanto al manejo de valores,
sin evaluar otro aspecto relevante de su desempeño.

4. Al realizar un análisis de la Misión y Visión de la empresa, se determinó que las
competencias comunes en dichas declaraciones son: ética, calidad en el trabajo,
comunicación, manejo transcultural, servicio al cliente e innovación.



b. Recomendaciones

1. Implementar un sistema de evaluación del desempeño basado en el método de
lista de revisión de conductas, derivado de las competencias genéricas de la
empresa.

2. Realizar la evaluación de manera periódica, al menos 1 vez al año para contar
con información oportuna.

3. Implementar el puesto de Encargado(a) de Recursos Humanos, que realice las
siguientes funciones:
o Descripción de puestos
o Evaluación y clasificación del empleo
o Evaluación del desempeño laboral
o Diseño de capacitación
o Prácticas de empleo

4. Tomar como valores de la empresa los siguientes: Ética, calidad, manejo de la
comunicación, manejo transcultural, servicio al cliente e innovación.


55
5. El costo financiero estimado anual para el puesto de Encargado de Recursos
Humanos, tomando como base un sueldo mensual de Q.3,500.00, incluyendo
prestaciones de ley, es de Q.58,870.00









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Divisón Técnica (2001) Competencias básicas y genéricas. Guatemala: Instituto
Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP)

Escobar, C. (2006) Análisis y descripción de puestos por competencias laborales en
una empresa de seguridad. Tesis. Guatemala: Atlantic International University (AIU)

González, F (2005) Propuesta de un sistema de evaluación del desempeño basado en
competencias para operarios de una empresa de confección de ropa (Tesis)
Guatemala: universidad Rafael Landívar

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005) Administración, un enfoque basado en
competencias (10ª. Ed.) México: Thomson

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2005) Comportamiento Organizacional (10ª Ed.) México:
Thomson

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004) Administración, una perspectiva global (12ª. Ed.).
México: McGraw-Hill

Méndez, C. (2001) Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación (3ª.
Ed.) Colombia: McGraw-Hill

Moloney, K. (1998) ¿Es suficiente con las competencias? Training and development
digest.

58

Montenegro M (2007) Estrategias de publicidad y promoción que utilizan las agencias
de viajes IATA (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar

Monzón, J. (2006) Determinación de las competencias laborales en una sociedad de
gestión colectiva del derecho de autor. Tesis. Guatemala: Atlantic International
University (AIU)

Muñoz, J. (1998) Implantación de un sistema de selección por competencias. Training
and
development
digest.

Disponible
en:
http://www.monografias.com/trabajos16/determinar-competencias/determinar-
competencias.shtml

Navas, S (2005) Propuesta de evaluación del desempeño basado en competencias,
para un centro de asesoría empresarial (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar

Paredes, G (2004) Diagnóstico de necesidades de capacitación por competencias
laborales de los ejecutivos de ventas de las grandes agencias de viajes de la Antigua
Guatemala (Tesis) Guatemala: Universidad Rafael Landívar

Santolino, J. (2004) Identificación de las competencias laborales requeridas para un
Manuel de descripción de puestos de trabajo. Caso: Cadena de tiendas de
supermercados. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

Segura, L. (2004) Gestión del Recurso Humano basada en competencias laborales. (2ª.
Ed.). Guatemala: Impresos Colindres

Vargas, F. (2000) Competencias en la formación y competencias en la gestión del
tratado humano: Convergencias y desafíos. Cinterfor/OIT

Werther, W. y Davis, K. (2000) Administración de personal y recursos humanos (5ª. Ed.)
México: McGraw-Hill

59
























Anexo 1
Descripción de puestos







60










I. Información General














Nombre del Puesto:



Fecha de elaboración:

Gerente General



Sep-07









Nivel del puesto:






Gerencial























Departamento:


Unidad:


Gerencia General














Puesto inmediato Superior:





No hay















Puestos que le Reportan: Gerente Administrativo

Asistente de Gerencia General


Gerente de Ventas












II. Funciones














Básicas:







1. Administración general de la agencia




2. Establecimiento de normas y políticas




























Específicas






1. Monitoreo de las metas de la empresa

4. Establecimiento de políticas de
2. Dirección y control de gerencia administrativa y

Recursos humanos de la empresa
gerencia de ventas






3. Negociaciones con proveedores













III. Perfil del puesto














Genero:

Edad


Estado civil


61
Indiferente

30 años en adelante

Indiferente









Escolaridad: Estudios universitarios
otros estudios:
Turismo, líneas aereas, administración








Experiencia laboral:
Gerencia General de empresas del sector turístico al menos 5 años
























Competencias requeridas Liderazgo


Etica




Comunicación






dominio de idioma ingles











8:00 a
Horario:
17:00

Jornada:
lunes a viernes


I. Información General














Nombre del Puesto:



Fecha de elaboración:

Gerente Administrativo



Sep-07









Nivel del puesto:






Gerencial























Departamento:


Unidad:


Gerencia Administrativa














Puesto inmediato Superior:





Gerente General














Puestos que le Reportan: Secretaría de Administración




Contador General












II. Funciones














Básicas:







Administración financiera de la
empresa





Supervisión de las actividades operativas




























Específicas






Supervisión de las finanzas de la empresa




Supervisión de la contabilidad de la empresa




Seguimiento de los cobros a los
clientes





Autorización de compras de la agencia












III. Perfil del puesto















62
Genero:

Edad


Estado civil

Indiferente

25 años en adelante

Independiente









Escolaridad: Licenciatura
otros estudios:
Maestría deseable, turismo








Experiencia laboral:
Gerencia Administrativa




























Competencias requeridas





























8:00 a
Horario:
17:00

Jornada:
lunes a sabado


I. Información General














Nombre del Puesto:



Fecha de elaboración:

Gerente de Ventas



Sep-07









Nivel del puesto:






Gerencial























Departamento:


Unidad:


Ventas















Puesto inmediato Superior:





Gerente General














Puestos que le Reportan: Secretaria de ventas

Vendedor independiente


Supervisor de ventas












II. Funciones














Básicas:







Desarrollo de estrategias de comercialización de los



productos y servicios de la agencia





























Específicas






Desarrollo de productos



Autorización de comisiones
Investigación de
mercados



Relaciones públicas de la agencia
Elaboración de proyecciones de ventas

Negociación con proveedores
Monitoreo de cumplimiento de objetivos del depto.












III. Perfil del puesto















63
Genero:

Edad


Estado civil

Femenino

25 años en adelante

Indiferente









Escolaridad: licenciatura
otros estudios:
turismo, líneas aéreas









Experiencia laboral:
Gerencia de Ventas






Gerencia de mercadeo






Supervisión de ventas












Competencias requeridas Bilingüe





























8:00 a
Horario:
12:00

Jornada:
Lunes a Sábado

I. Información General












Nombre del Puesto:



Fecha de elaboración:
Agente de Viajes, Sala de ventas


Sep-07








Nivel del puesto:






Ejecutiva de ventas






Departamento:


Unidad:


Ventas


Sala de Ventas








Puesto inmediato Superior:





Supervisor de ventas













Puestos que le
Reportan:
Ninguno



















II. Funciones













Básicas:






Atención de clientes en sala de ventas





Proporcionar la información requerida a los clientes




Planificación, organización, ejecución y seguimiento




de todas los servicios turísticos de los clientes.











Específicas






Conocer aspectos necesarios para
Proporcionar información a los clientes


la
buena realización del viaje del
Asesorar a los clientes en toma de decisiones

cliente
Planificar sus
Gestionar todos los productos y servicios que los

actividades

clientes necesiten para su viaje con los proveedores

Elaborar reportes de ventas







III. Perfil del puesto













Genero:
Edad


Estado



64
civil
Femenino
25 años en adelante

Indiferente








Estudios
Escolaridad:
universitarios
otros estudios: Turismo









Experiencia laboral:
Ejecutiva de Ventas





Atención al Cliente





Relaciones públicas


















Lunes a
Horario:
9:00 a 18:00 horas Jornada:
Sábado









Otros
Salario:

beneficios:
Bonos, celular, seguro de vida
I. Información General












Nombre del Puesto:



Fecha de elaboración:
Supervisor de ventas



Sep-07








Nivel del puesto:






Supervisor




















Departamento:


Unidad:


Ventas













Puesto inmediato Superior:





Gerente de ventas













Puestos que le
Reportan:
Agente de Viajes de Sala de Ventas



Agentes Independientes de Viajes









II. Funciones













Básicas:






Planificar, organizar, y monitorear las actividades




del personal de ventas



























Específicas






Conocer aspectos necesarios para
Proporcionar información a Agentes de Viajes

la
buena realización del viaje del
Proyectar las ventas



cliente
Dar seguimiento al cumplimiento de ventas

Capacitación de fuerza de ventas
Elaborar reportes para la gerencia de ventas











III. Perfil del puesto







65







Estado
Genero:
Edad


civil


Indiferente
Mayor de 30 años

Indiferente








Estudios
Escolaridad:
universitarios
otros estudios: Turismo









Experiencia laboral:
Ventas






Supervisión de Ventas





Atención al cliente


















Lunes a
Horario:
9:00 a 18:00 horas Jornada:
Sábado



I. Información General












Nombre del Puesto:



Fecha de elaboración:

Asistente de Gerencia General


Sep-07








Nivel del puesto:






Asistente


















Departamento:


Unidad:


Gerencia General












Puesto inmediato Superior:





Gerente General












Puestos que le
Reportan:
Ninguno

















II. Funciones













Básicas:






Elaboración de reportes estadísticos de la agencia




Funciones secretariales de Gerencia General

























Específicas






comunicación telefónica con
Elaboración de reportes estadísticos


proveedores
Elaboración de documentos de Gerencia general

Representación de la agencia en
Archivo de correspondencia de Gerencia


eventos gremiales

Manejo de la agenda de la Gerente General











III. Perfil del puesto







66







Estado
Genero:
Edad


civil


Femenino
de 23 años en adelante

Indiferente








Estudios
otros
Escolaridad:
universitarios
estudios:
Turismo









Experiencia laboral:
Secretaría





Asistente de gerencia
























Lunes a
Horario:
9:00 a 18:00 horas Jornada:
viernes























Anexo 2
Competencias Genéricas
INTECAP






67











Tabla de Competencias por Niveles del Campo de Planificación de actividades.

Nivel Competencias

Nivel 1 Planificación: -Personal de empresas rurales- micro- empresas

1.1 Identificar los recursos para el desarrollo de sus actividades diarias
conforme metas establecidas.

1.2 Identificar tiempos y movimientos en la ejecución de sus actividades
conforme rutas críticas de trabajo.

1.3 Elaborar pedido de acuerdo a metas.
1.4 Elaborar presupuesto simples con base a requerimientos de trabajo.


Nivel 2 Planificación: - Personal- Micro Empresas

2.1 Elaborar programas de trabajo, tanto a nivel personal como de una
micro empresa, en función de los requerimientos y capacidades de
trabajo.

68

2.2 Elaborar presupuestos de trabajo para una microempresa o a nivel
de una orden de trabajo, con base a teoría de costos.

2.3 Elaborar órdenes de trabajo con base a demandas de clientes y
establecidos.

Nivel 3 Planificación Operacional nivel III

3.1 Elaborar pronósticos de operación con base a información recabada.

3.2 Elaborar agendas de actividades del área a su cargo, diaria, mensual y
anual conforme planes de la organización.

3.3 Elaborar presupuestos técnicos de una pequeña empresa o para un
grupo de trabajo, con base a teoría de presupuestos.

3.4 Elaborar programas de una pequeña empresa o para un grupo de
trabajo, con base a la planeación táctica de la organización.

Nivel 4 Planeación táctica

4.1 Aplicar técnicas de elaboración de planes y proyectos en diferentes
contextos de la organización, de acuerdo a las necesidades de la
misma.

4.2 Programar integralmente recursos humanos, financieros, materiales y
otras, conformes políticas organizacionales.

4.3 Diseñar políticas y estrategias directivas, funcionales y competitivas de
acuerdo a necesidades organizacionales.


69
4.4 Aplicar técnicas de formulación de presupuestos, conforme
procedimientos administrativos.

Nivel 5 Planeación Estratégica- normativa
5.1 Establecer las políticas institucionales conforme capacidades y
expectativas organizacionales.

5.2 Definir las estrategias directivas, competitivas y operativas de la
organización conforme capacidades y expectativas de las partes
interesadas.

Tabla de Competencia por Niveles del Campo de calidad

Nivel competencias

Nivel 1 1.1 Relacionar los valores institucionales con los personales en base a
lineamientos de la organización.

1.2 Identificar la misión, visión y valores definidos por la organización.
1.3 Aplicar instructivos de trabajo de acuerdo a lineamientos de la
organización.

1.4 Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de
trabajo de acuerdo a lineamientos de la organización.

1.5 Mantener en orden todos los elementos necesarios para desarrollar
su trabajo.

1.6 Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo de acuerdo
a lineamientos de la organización.

Nivel 2 2.1 Aplicar procedimientos de trabajo de acuerdo a linimientos de la

70
organización.

2.2 Practicar la autodisciplina de acuerdo a lineamientos de la
organización.

Nivel 3 3.1 Aplicar técnicas de control para que se cumplan los parámetros de
calidad definidos por la organización.

3.2 Interpretar información de los procesos y de la calidad de los
productos para identificar posibles desviaciones en los estándares
establecidos.

3.3 Verificar que se cumpla con los estándares de calidad establecidos.

3.4 Tomar decisiones y ejecutar acciones correctivas para corregir
desviaciones en la calidad de los productos y procesos.

Nivel 4 4.1 Definir los requerimientos de calidad de los proveedores de
productos Y servicios de acuerdo a lineamientos de la organización.

4.2 Definir los lineamientos de ejecución de los procesos de acuerdo a
los objetivos de la organización.

Nivel 5 5.1 Diseñar políticas de calidad de acuerdo a los objetivos de la
organización.

5.2 Diseñar planes de calidad de acuerdo a los objetivos de la
organización.

5.3 Diseñar sistemas de gestión de la calidad de acuerdo a los objetivos
de la organización.


71
5.4 Diseñar sistemas de documentación de acuerdo a los objetivos de la
organización.

5.5 Diseñar sistemas de auditorias internas y externas de calidad de
acuerdo a lineamientos de la organización.






Tabla de Competencias por Niveles del campo de Administración de actividades.

Nivel Competencias

Nivel 1 Autogestión del trabajo

1.1 Preparar los recursos necesarios de acuerdo a instructivo de trabajo
y otros condicionantes.


1.2 Conservar el equipo y herramientas a su cargo durante el periodo
de vida útil del mismo, de acuerdo a especificaciones técnicas
del producto.

1.3 Adquirir los insumos necesarios para la ejecución del proceso, de
acuerdo a requerimientos establecidos.

Nivel 2 Autogestión del trabajo y administración de una microempresa

2.1 Cotizar materiales, equipo e insumos en base a requerimientos, de
acuerdo a lineamientos de la organización.


72
2.2 Llevar control de existencias de los recursos de acuerdo a los
lineamientos de la organización.

2.3 Ejecutar programas de trabajo personal o de una micro-empresa de
acuerdo a lo planificado.

Nivel 3 Administración:- Mandos medios pequeñas empresas

3.1 Organizar el trabajo de los integrantes del equipo a su cargo con
base a lo planificado.

3.2 Proveer recursos para ejecución de procesos de acuerdo a
requerimientos.

3.3 Implementar rutas, materiales e insumos de acuerdo a los objetivos de
la organización.

Nivel 4 Administración:- Áreas Funcionales de Grandes Empresas.-
Medianas Empresas

4.1 Analizar los problemas del área funcional a su cargo o empresa para
buscar la mejor solución y lograr las metas.

4.2 Tomar decisiones para resolver problemas del área funcional a su
Cargo o de su empresa, para lograr las metas establecidas.

4.3 Organizar el desarrollo del recurso humano a su cargo de acuerdo a
políticas de la organización.

4.4 Aplicar las técnicas de control, a efecto de que se cumpla con lo
establecido en la planeación táctica de la organización.


73
4.5 Aplicar la teoría de la administración financiera para tomar
decisiones correspondientes de acuerdo con políticas de la
organización.

Nivel 5 Administración:- Grandes Organizaciones

5.1 Evaluar políticas y estrategias conforme a la Misión de la
organización.

5.2 Definir la planeación estratégica de la organización.

5.3 Evaluar presupuestos de la organización.


Tabla de Competencia por Niveles del campo de Administración de la
información

Nivel Competencias

Nivel 1 1.1 Llenar formas para registrar información de un proceso
conforme instructivos de trabajo.

1.2 Elaborar informes de actividades realizadas de acuerdo a
procedimientos establecidos.

1.3 Identificar información concerniente a las actividades que realiza,
de acuerdo a linimientos institucionales.

Nivel 2 2.1 Recibir y reciclar información de la organización, de acuerdo a
procedimientos establecidos.

2.2 procesar la información utilizando el software básico de acuerdo a

74
requerimientos de la organización.

2.3 Alimentar la base de datos de acuerdo a procedimientos de la
organización.

2.4 Interpretar y codificar información presentada en tablas, gráficas
planos o documentos escritos como instructivos de trabajo, de
acuerdo a sus funciones.



Nivel 3 3.1 Determinar datos relevantes de informes existentes de acuerdo
a requerimientos de la organización.

3.2 Seleccionar y clasificar información generada por otros niveles
para la elaboración de informes de acuerdo a requerimientos de la
organización.

3.3 Actualizar la base de datos aplicando sistemas avanzados de
procesamiento de información de acuerdo a necesidades
identificadas por la organización.

3.4 Establecer los mecanismos de protección y conservación de la
información de acuerdo a políticas de la organización.

3.5 Programar bases de datos, de acuerdo a teoría de sistemas y
requerimientos de la organización.

Nivel 4 4.1 Diseñar sistemas de información de acuerdo a los requerimientos
de la organización.

4.2 Establecer los procedimientos para recopilar información de

75
acuerdo a los requerimientos de la organización.

4.3 Identificar implicaciones, tendencias y patrones de información
para optimizar el uso de la misma, conforme.

Nivel 5 5.1 Establecer políticas y canales de distribución de la información
interna y externa.

5.2 Establecer y fundamentar sistemas de información de acuerdo a
necesidades de la organización.

5.3 Establecer y fundamentar el software a ser utilizado, de acuerdo
a necesidades de la organización.

Tablas de Competencias por Niveles del Campo de Trabajo en Equipo.

Nivel Competencias

Nivel1 1.1 Manejar adecuadamente sus relaciones interpersonales de
acuerdo a las normas organizacionales.

1.2 Expresar aceptación mutua con sus compañeros de equipo
(trabajo).

1.3 Compartir logros y necesidades en la consecución de objetivos
según requerimientos de la organización.

Nivel 2 2.1 Brindar facilidades para el desarrollo de trabajo en equipo según la
misión de la organización.

2.2 Expresar confianza hacia el trabajo de sus compañeros según
mística de la organización.

76

2.3 Expresar apoyo a las acciones de equipo de acuerdo al problema a
solucionar.

2.4 Aplicar técnicas de integración de grupos de trabajo de acuerdo a
teorías establecidas y lineamientos de la organización.

Nivel 3 3.1 Gestionar de manera compartida la responsabilidad sobre las
acciones grupales de acuerdo a metas de la organización.

3.2 Ejercer supervisión afectiva para el aprendizaje del grupo de
trabajo de acuerdo a requerimientos de la organización.

3.3 Aplicar técnicas de conducción de grupos en base a teorías
establecidas y alineamientos de la organización.

3.4 Aplicar técnicas de liderazgo que permitan mejorar el trabajo en
equipo del área a su cargo, conforme a necesidades
organizacionales.

Nivel 4 4.1 Plantear el trabajo a realizar en equipo, de acuerdo a
requerimientos de la organización.

4.2 Definir las acciones para fomentar el trabajo en equipo en base a
requerimientos de la organización.

Nivel 5 5.1 Generar sinergia, dinamismo, entusiasmo, dentro de la
organización para el trabajo en equipo.

5.2 Fundamentar el Sistema de valores que facilita el trabajo en
equipo, conforme posibilidades de la organización.


77
5.3 Aplicar técnicas de liderazgo que permitan mejorar el trabajo
en equipo de la empresa a su cargo, conforme objetivos de la
organización.








Tabla de Competencias por Niveles del Campo Servicio al Cliente.

Nivel competencias

Nivel 1 1.1 Atender, requerimientos de los clientes siguiendo los lineamientos de
la organización.

1.2 Proporcionar atención e información telefónica satisfaciendo los
requerimientos del cliente.

Nivel 2 2.1 Proporcionar información especifica requerida por el cliente de
acuerdo a los lineamientos de la organización.

2.2 Verificar que estén disponibles los productos que debe brindar a los
clientes, con base a disposiciones de la organización.

2.3 Identificar posibles clientes, conforme metas institucionales.

Nivel 3 3.1 Aplicar técnicas de verificación de la satisfacción del cliente, conforme
el sistema de evaluación de la organización.


78
3.2 Atender personalizadamente al cliente a través de los canales y los
medios Comunicación establecidos por la organización.

3.3 Asesorar e inducir a clientes internos y externos sobre la aplicación
de productos, equipos y materiales, conforme instructivos.

Nivel 4 4.1 Establecer las especificaciones de los productos para atender los
requerimientos del cliente.

4.2 Establecer las bases para la atención efectiva a clientes externos
e internos conforme a requerimientos de la organización.

4.3 Negociar con clientes, proveedores y otras partes interesadas según
requerimientos de la organización.

Nivel 5 5.1 Evaluar productos y la satisfacción del cliente conforme capacidades
de la partes interesadas.

5.2 Establecer marco estratégico para la negociación y atención de
clientes, proveedores y partes interesadas.
-
Tabla de Competencias por Niveles del Campo de Productividad

Nivel Competencias

Nivel 1 Autogestión del Trabajo

1.1 Evitar el desperdicio de los recursos asignados de acuerdo a los planes
la organización.

1.2 Cumplir con sus funciones en el tiempo establecido de acuerdo a los
planes de la organización.

79

Nivel 2 Auto Gestión del Trabajo y de una Microempresa

2.1 Optimizar los recursos asignados de acuerdo a los planes de la
organización.

2.2 Aplicar técnicas que permitan aumentar la relación de metas e insumos
requeridos.

2.3 Identificar la capacidad instalada en su área de trabajo.

Nivel 3 Administración de Pequeñas Empresas y la Realizada por Mandos
Medios

3.1 Conducir a que logren los índices de productividad de acuerdo a las
necesidades de la empresa.

3.2 Aplicar controles de productividad de acuerdo a lo planificado.

3.3 Aplicar técnicas para que la productividad laboral de los colaboradores
se cumpla de conformidad con los lineamientos de la organización.

3.4 Aplicar teorías de monitoreo de la productividad en el trabajo de
acuerdo a lineamientos de la organización.


Nivel 4 Administración Aplicada a una Mediana Empresa o Área Funcional

4.1 Diseñar esquemas de monitoreo de la producción con base a
lineamientos de la organización.

4.2 Definir los rendimientos esperados por los colaboradores de acuerdo

80
a metas y linimientos de la organización.

4.3 Controlar que la productividad a su cargo este enmarcada entre los
lineamientos de la organización de acuerdo a la teoría de la
organización.

Nivel 5 Administración de Grandes Empresas

5.1 Establecer índices de productividad a emplear de acuerdo a
capacidades y requerimientos institucionales.

5.2 Establecer plan para mantener y mejorar la productividad con base a
capacidades y objetivos de la organización.

Tabla de Competencias por Niveles del Campo de Innovación

Nivel competencias

Nivel 1 Autogestión del Trabajo

1.1 Emprender acciones de mejora continua en su trabajo de acuerdo
a las necesidades de la organización.

1.2 Lograr adaptarse a los cambios de acuerdo a los lineamientos de la
organización.

Nivel 2 Autogestión del Trabajo y de una Microempresa

2.1 Proponer cambios en procesos y procedimientos organizacionales
de acuerdo a políticas de la empresa.

2.2 Proponer cambios en los productos para mejorar la competitividad
organizacional de acuerdo a políticas organizacionales.


81
Nivel 3 Administración de Pequeñas Empresas y
La Realizada por Mandos Medios.

3.1 Motivar al personal a proponer ideas y soluciones a problemas de
trabajo de acuerdo a lo planificado.

3.2 Proponer cambios en los métodos de gestión y estructuras de la
organización.



Nivel 4 Administración Aplicada a una Mediana Empresa o área Funcional

4.1 Aplicar técnicas y metodologías para la implementación de innovaciones
de acuerdo a los objetivos de la organización.

4.2 Diseñar nuevos productos (innovación radical) o productos ya existentes
(innovación gradual) de acuerdo a lineamientos de la organización.

4.3 Diseñar la innovación social que intenta proponer soluciones nuevas a
los problemas de acuerdo a los objetivos de la organización.

Nivel 5 Administración de Grandes Empresas

5.1 Evaluar la estructura de la organización de acuerdo a los requerimientos
de factibilidad, riesgos y beneficios.

5.2 Evaluar la estrategia competitiva para determinar la dirección de la
empresa de acuerdo a la política.

5.3 Evaluar nuevas estructuras y políticas.


82
Tabla de Competencias por Niveles del Campo Uso de Tecnología.

Nivel Competencias

Nivel 1 1.1 Operar equipo mecánico y herramientas de apoyo al trabajo que
realiza, de acuerdo a especificaciones del fabricante e instrucciones
organizacionales.

1.2 Proveer mantenimiento básico a su equipo.


1.3 Operar equipo de comunicación dentro de las instalaciones de su
entorno.

Nivel 2 2.1 Operar equipo eléctrico y electrónico en el desarrollo de las
actividades, acuerdo a los requerimientos de la organización.

2.2 Proveer mantenimiento a su equipo y herramienta con base a
especificaciones del fabricante y lineamientos de la organización.

2.3 Operar medios de transporte requeridos en el desarrollo de sus
funciones, de acuerdo a manuales y requerimientos de la
organización.

Nivel 3 3.1Controlar que la maquinaria, equipo y herramienta se utilice
conforme especificaciones del fabricante y disposiciones de la
organización.

Nivel 4 4.1 Definir el sistema tecnológico que se utilizara en los procesos
productivos o en un área funcional de acuerdo a requerimientos
de la organización.


83
4.2 Definir el equipo, herramientas y materiales de acuerdo a
requerimientos de la organización.

4.3 Definir el hardware según los requerimientos de la organización.

Nivel 5 5.1 Evaluar la implementación de la tecnología de la organización.

5.2 Establecer y fundamentar la tecnología a emplear, de acuerdo
a requerimientos de la organización.


Tabla de Competencias por Niveles del Campo, Conservación del medio Ambiente
y Seguridad Laboral

Nivel Conservación

Nivel 1 1.1 Aplicar disposiciones para evitar la contaminación del medio ambiente
en la realización de sus actividades.

1.2 Aplicar los procedimientos de descontaminación establecidos por la
organización establecidos por la organización.

1.3 Operar con normas de seguridad, su equipo y herramientas de
Acuerdo con procedimientos establecidos por la organización.

Nivel 2 2.1 organizar la disposición de los desechos para evitar la contaminación
Del medio ambiente, de acuerdo a políticas de la organización.

2.2 Aplicar mecanismos de tratamiento de residuos contaminantes,
Conforme a procedimientos establecidos por la organización.

2.3 Aplicar y plantear el sistema de seguridad de la organización de

84
Acuerdo a estándares establecidos.

Nivel 3 3.1Verificar que se apliquen los sistemas de descontaminación vigentes
En la organización, a las normas establecidas por la organización.

3.2 Verificar que se cumplan los procedimientos de eliminación,
Disposición y tratamiento de desechos contaminantes, así como los
Mecanismos de reciclaje de acuerdo, de acuerdo a los
Procedimientos de producción más limpia y políticas de la
Organización.

3.3 Verificar el cumplimiento de las medidas de seguridad personal,
Conforme a procedimientos establecidos por la organización.


Nivel 4 4.1 Diseñar planes de contingencia cuando se detecten grados de
Intolerancia, de contaminación generados por la actividad de la
organización de acuerdo con normas establecidas por la organización.

4.2 Interpretar y aplicar las disposiciones legales sobre la conservación
del medio ambiente y seguridad personal, conforme requisitos de las
mismas.

4.3 Diseñar programas de conservación del medio ambiente y protección
Personal de acuerdo a políticas de la organización.

4.4 Diseñar programas formativos para concientización del personal
Tendientes a la conservación del medio Ambiente y protección
Personal de acuerdo con políticas de la organización.

Nivel 5 5.1 Diseñar políticas de sistemas de seguridad laboral conforme a leyes
Y reglamentaciones vigentes y objetivas de la organización.

85

5.2 Establecer el sistema de protección laboral de acuerdo a políticas
Organizacionales.

5.3 Establecer el sistema de conservación del, medio ambiente de
Acuerdo a políticas organizacionales.






 
dd
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